添加日期:2010年6月25日 閱讀:599
團(tuán)隊(duì)建設(shè)從來(lái)都是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難,現(xiàn)實(shí)生活中的很多團(tuán)隊(duì)都是“雇傭軍”式的團(tuán)隊(duì),完全從利益中來(lái)、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論,利益畢竟是人的第*需求,一旦人的基本的利益需得到滿足就會(huì)進(jìn)入更高層次的需求,有了錢要權(quán),有了權(quán)要地位,*后為了確保地位就必須向老板要要股份。當(dāng)這些要求得不到滿足后,就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中,自己的團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)非但沒有提高,相反在市場(chǎng)上培養(yǎng)了一大批的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,成為了行業(yè)的黃埔軍校。經(jīng)常聽到很多企業(yè)家感嘆,培養(yǎng)人才難,留住人才更難。
企業(yè)是商業(yè)組織,利益既是企業(yè)*基本的出發(fā)點(diǎn),也是*終的歸宿點(diǎn)。但是,企業(yè)也是由人組成的,企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關(guān)系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時(shí)候,一切都在老板的掌控中,老板需要的僅僅是幾個(gè)幫手和幫工作下手,問(wèn)題和矛盾不是很突出。而當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模,因經(jīng)營(yíng)規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加,達(dá)到老板的能力和精力極限的時(shí)候,各種各樣的問(wèn)題就會(huì)隨之而來(lái)。因而老板就需要借助別人的力量來(lái)幫助他經(jīng)營(yíng)企業(yè)、管理企業(yè)。此時(shí),如果老板依然還是歸原來(lái)的思路,把經(jīng)營(yíng)者和管理者當(dāng)成自己的雇工和下手,小打小鬧可以,但做大必然會(huì)亂,做強(qiáng)必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者以及員工的關(guān)系,尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才,確實(shí)一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。
面對(duì)這樣的難題,企業(yè)該怎么辦?素有中國(guó)指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了“一個(gè)人的事業(yè)不叫事業(yè),一個(gè)人的成功不是成功”的理念,并進(jìn)一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體的概念,在利益共同體的基礎(chǔ)上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體,與此同時(shí)自己的團(tuán)隊(duì)分成管理者團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)者團(tuán)隊(duì),公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外,還能通過(guò)各自的團(tuán)隊(duì)享受到業(yè)績(jī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì),并且可以根據(jù)在公司的年限、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)享受到一定的股權(quán)激勵(lì)。把企業(yè)當(dāng)作全體員工的利益、事業(yè)和命運(yùn)的共同體,確實(shí)是一個(gè)非常得的也是難能可貴的思路和做法。
筆者在為聚龍集團(tuán)等眾多企業(yè)擔(dān)任管理律師顧問(wèn)過(guò)程獲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐,深深認(rèn)識(shí)到,在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程,要能培養(yǎng)出人才留得住人才,關(guān)鍵在機(jī)制,包括:利益機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、成長(zhǎng)機(jī)制以及規(guī)則和文化機(jī)制,通稱為團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“五把刀”。
一、利益機(jī)制
有道是“天下熙熙皆為利來(lái),天下攘攘皆為利往”。此話雖說(shuō)有些**,但是能來(lái)企業(yè)的人無(wú)論投資者和員工,肯定都不是為學(xué)雷鋒而來(lái)的。利益的需求是企業(yè)的參與者的*基本的出發(fā)點(diǎn),這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的不二法門。所以,“兵馬未動(dòng),糧草先行”同樣是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中必須遵循的法則。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中,基本的利益保障是團(tuán)隊(duì)存在的前提和基礎(chǔ),先養(yǎng)兵、再用兵,也是企業(yè)無(wú)法回避的成本。
實(shí)踐中*普遍、*原始,也是*通行的利益機(jī)制就是找一幫“打工者”為老板打長(zhǎng)工,企業(yè)的命運(yùn)只與老板有關(guān)而與員工無(wú)關(guān),雙方按照勞動(dòng)合同和協(xié)議辦事,也就是所謂的雇傭軍團(tuán)隊(duì),采用的是簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。顯然這樣的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題多多,不能適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展地需要,否則就不會(huì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要,就必須要建立穩(wěn)定而長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì),無(wú)論是經(jīng)營(yíng)、管理還是生產(chǎn),都必須要有穩(wěn)定的隊(duì)伍來(lái)支撐。為了能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的吸引力和凝聚力,從利益導(dǎo)向出發(fā)往往都設(shè)置基本薪酬、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制,在此我們稱之為高級(jí)利益機(jī)制。
利益機(jī)制的設(shè)定,各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標(biāo)準(zhǔn),一個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會(huì)有不同的要求,從技術(shù)層面上講方法更是層出不窮。但從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度看,基本問(wèn)題大致有二:
1、要不要的問(wèn)題
企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候開始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式,開始真正的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。假如老板的能力和精力足夠掌控局面,并能有效的維護(hù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的正常進(jìn)行,顯然這樣的企業(yè)是不需要團(tuán)隊(duì)支撐,因而也就只需要簡(jiǎn)單的利益機(jī)制。相反,當(dāng)老板對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理力不從心的時(shí)候,顯然企業(yè)就需要團(tuán)隊(duì)來(lái)支持和支撐,同時(shí)也就需要引進(jìn)有經(jīng)營(yíng)管理能力的人才來(lái)幫助組建團(tuán)隊(duì),并對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的管理。同時(shí),在發(fā)揮人才的價(jià)值和作用的時(shí)候,必須給人才以回報(bào),因而必須在利益機(jī)制上加以改進(jìn),改變?cè)械睦娣峙淠J,從利益?dú)享走向共享。
在此,有一個(gè)老生常談的問(wèn)題,就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬(wàn),自己得80萬(wàn);還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬(wàn)元,自己得200萬(wàn)元?答案不同,選擇不同,模式不同,結(jié)果自然也就不同。
正如廣東聚龍集團(tuán)一樣,在企業(yè)新的發(fā)展階段,作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強(qiáng)不再把企業(yè)當(dāng)作自己的自由王國(guó),而且是首先當(dāng)作了一個(gè)利益共同體。在此,就有一個(gè)先決條件,就是老板已經(jīng)完全擺脫了對(duì)金錢和財(cái)富的饑渴,轉(zhuǎn)而成為對(duì)事業(yè)的渴求,把金錢和財(cái)富當(dāng)作了兵馬的“糧草”,而不是把“糧草”當(dāng)作了**的追求。在此可以給出一個(gè)推論,一個(gè)沒有擺脫金錢饑渴的人,或者僅僅把賺錢當(dāng)作事業(yè)或**追求的人,這樣的人必然做不成真正的團(tuán)隊(duì),也不需要真正的團(tuán)隊(duì)來(lái)和幫助。
這就是做企業(yè)的怪異,作為一名企業(yè)家,金錢和利益當(dāng)然是不變的追求,但在追求利益的同時(shí)需要不斷放大自己的追求,從利益的追求上升到事業(yè)的追求,再升華到一種使命和責(zé)任,這就需要企業(yè)家不斷地的進(jìn)行自我革命?傊疱X和財(cái)富是必要的追求,但不是**的追求。
所以,企業(yè)要不要有真正的團(tuán)隊(duì),利益機(jī)制要不要升級(jí)換代,不僅僅是模式和方法問(wèn)題,根本的問(wèn)題還是觀念問(wèn)題。
2、如何辦的問(wèn)題
團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的利益機(jī)制,首先是觀念問(wèn)題,其次是思路問(wèn)題,有了思路方法自然就不是問(wèn)題。總的來(lái)說(shuō),理想的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的好處,而從策略上又必然區(qū)別對(duì)待、循序漸進(jìn)。在所有的利益分配模式中,績(jī)效考核是利益機(jī)制的基礎(chǔ),對(duì)經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)績(jī)、生產(chǎn)部門的績(jī)效以有行政或綜合部門的考核等,都要根據(jù)部門性質(zhì)或職能的不制定不同的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)別對(duì)待,而對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)更需要制定具體的標(biāo)準(zhǔn),并設(shè)置相應(yīng)的條件。利益機(jī)制中,股權(quán)激勵(lì)是*高的形式,也是*后的形式。所以企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵(lì)機(jī)制時(shí),必須設(shè)定特別的門檻,如:?jiǎn)T工在企業(yè)除了業(yè)績(jī)要求,同時(shí)還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權(quán),繼續(xù)服務(wù)五年后方可以享受股份的表決權(quán),員工離職后如何處理等等。
除此以外,還有許多的問(wèn)題要面對(duì),一般來(lái)說(shuō),在初創(chuàng)的十年內(nèi),不鼓勵(lì)企業(yè)采用股權(quán)激勵(lì)的方式,因?yàn)榇穗A段企業(yè)高層的核心領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往往還沒有*終形成,企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù),如果此時(shí)讓經(jīng)營(yíng)管理層持股,會(huì)阻礙或影響公司核心管理層*終的形成。再如,企業(yè)如果將要進(jìn)入品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng),原有的管理團(tuán)隊(duì)大都要退出管理層,因?yàn)榱?xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理的人,往往會(huì)因不適應(yīng)品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營(yíng)的高層次的要求,而成為新的運(yùn)營(yíng)模式的累贅或障礙,甚至?xí)蔀槠茐恼摺?nbsp;
筆者曾經(jīng)服務(wù)過(guò)或熟悉的幾家企業(yè),現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進(jìn)入品牌運(yùn)作及準(zhǔn)備上市階段,但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級(jí)的人物,始終占據(jù)公司要位,但現(xiàn)有公司對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣,因?yàn)樗麄兊拇嬖诤透嘟o公司帶來(lái)了無(wú)盡的麻煩,但由于尾大不掉,公司難以和他們切割。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制既要對(duì)激勵(lì)曾經(jīng)對(duì)公司有貢獻(xiàn)的人,同時(shí)更要激勵(lì)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展有價(jià)值的人。諸如此類的問(wèn)題說(shuō)起來(lái)很容易,做起來(lái)往往很費(fèi)神,考驗(yàn)的都是企業(yè)家的境界和智慧。
利益機(jī)制不管如何地變,都必須清晰明了,既能預(yù)期又能核算,這是*基本的要求。但由于本文篇幅有限,在此也只能概述,以后有機(jī)會(huì)再作專門探討。
責(zé)任編輯:小徐 mjwave.cn 2010-6-25 10:16:34
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