談?wù)勎譅柆斊髽I(yè)文化戰(zhàn)略

添加日期：2009年1月14日 閱讀：1567

長青戰(zhàn)略之一－－沃爾瑪企業(yè)文化戰(zhàn)略
 
    中國的連鎖加盟業(yè)由于缺乏戰(zhàn)略的認(rèn)識，正處于一種迷茫中，連鎖加盟經(jīng)營作為一種重要的經(jīng)營模式正被國內(nèi)一些企業(yè)所采用，以小肥羊?yàn)槔��?003年小肥羊總經(jīng)理張剛獲得了中國2003年*巨成長型企業(yè)桂冠。他以400平方的小餐館4年發(fā)展加盟商660家。員工4萬名，2002年銷售額25億元。名列第二。類似這種通過連鎖加盟方式獲得快速發(fā)展的企業(yè)比比皆是。但虛華總掩蓋不了質(zhì)疑和心虛，因?yàn)檫@種快速發(fā)展的背后是管理能力的不足或資源的匱乏，比如小肥羊快速擴(kuò)展后，其賴以成功的肥羊資源從何而來，其管理能力不足的問題很快就暴露出來，由于其配送問題已引起顧客對其肥羊來源的懷疑，不少**預(yù)言，小肥羊同樣逃不過富不過五年的坎。但連鎖加盟的經(jīng)營方式卻在一些國際成功企業(yè)中表現(xiàn)出了極強(qiáng)的生命力，以世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪為例，2003年該公司贏利大增，其CEO李。斯科特說：與過去幾年相比，我對剛剛開始的一年更加樂觀，并非僅僅對經(jīng)濟(jì)，對沃爾瑪?shù)男蝿莞械焦奈瑁?003年利潤上長13。3%，達(dá)到89億美元，全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2563億元，比2002年上漲11。6%。人們要問，是什么力量是這個(gè)商業(yè)巨無霸在我們看來近似瘋狂的連鎖擴(kuò)展中獲得了成功？本文試圖從企業(yè)文化角度，從連鎖這種經(jīng)營形式，對沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略成功進(jìn)行剖析，從而為處于困惑中的中國類似企業(yè)找到出路。
 
一，從沃爾瑪歷史中尋找文化的邏輯
 
    歷史是文化體系中*有說服力的層面，當(dāng)我們?nèi)タ疾煲患沂澜?00強(qiáng)企業(yè)時(shí)，如果不從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是一種歷史的正確方法，也是正確的企業(yè)哲學(xué)的思維方法。我們從這里開始，從沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人開始，從沃爾瑪?shù)牡?家店開始。
 
    從外表來看，山姆·沃爾頓是一個(gè)普通人。他在美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期長大，二戰(zhàn)時(shí)期曾在軍中服役，正是這個(gè)名不見經(jīng)傳的人后來創(chuàng)建了世界上*大的零售企業(yè)�！∩侥酚兄鴺O強(qiáng)的競爭意識和冒險(xiǎn)精神，他意識到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外，還必須超越顧客對優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈努力。他激勵(lì)并鼓舞員工，并身體力行地實(shí)踐他所倡導(dǎo)的一切正如第*家店那樣，今天的沃爾瑪依然為三項(xiàng)基本信仰所推動(dòng)。雖然山姆先生已經(jīng)離我們而去，但他的理念與哲學(xué)卻將永遠(yuǎn)引領(lǐng)我們走向成功。。山姆一直以勤奮、誠實(shí)、友善、節(jié)儉的原則要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現(xiàn)。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源于其從不對公司現(xiàn)狀自滿。沃爾瑪是一間有遠(yuǎn)見的公司，它非常珍視自己的過去，并善于從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但不會(huì)停滯不前。
 
    以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發(fā)展歷程。
 
    1962年 山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第*家沃爾瑪百貨商店；1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第*家配送中心；1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市；1975年 山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發(fā)，引進(jìn)了著名的“沃爾瑪歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第*家山姆會(huì)員商店；1984年 山姆·沃爾頓實(shí)踐對員工的許諾，公司稅前利潤達(dá)到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司總裁；1987年 沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國*大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。1988年 大衛(wèi)·格拉斯出任公司**執(zhí)行官；1988年 **沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)
 
    1990年 沃爾瑪成為美國第*大零售商；1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進(jìn)入海外市場；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾頓出任公司董事會(huì)主席；1992年 沃爾瑪進(jìn)入波多黎各；1993年 沃爾瑪國際部成立，波比·馬丁出任國際部總裁兼**執(zhí)行官；1993年 12月**單周銷售額達(dá)到10億美元；1994年 在加拿大收購了122家Woolco商店；1995年 進(jìn)入阿根廷和巴西；1996年 通過成立合資公司進(jìn)入中國；1997年 成為美國第*大私人雇主；1997年 在美國擁有68萬名員工，在美國本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票；1997年 沃爾瑪年銷售額**突破千億美元，達(dá)到1,050億美元；1998年 收購21家Wertkauf，進(jìn)入德國
 
    1998年 **引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店；1998年 年度慈善捐款超過1億美元，達(dá)1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進(jìn)入韓國；1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球*大的私有雇主；1999年 收購了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國2000年 在《財(cái)富》雜志的“全球*受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任沃爾瑪公司總裁兼**執(zhí)行官；2001年 在《財(cái)富》雜志“全美*受尊敬的公司”中排名第3；2001年 單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄，在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元
 
    1996年，沃爾瑪中國有限公司在中國各級政府領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在深圳成功地開設(shè)了亞洲第*家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店。沃爾瑪目前在中國開設(shè)了20家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會(huì)員商店和沃爾瑪社區(qū)店，聘用員工一萬多名。沃爾瑪將多年的零售經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)的管理技術(shù)和全新的經(jīng)營理念引入當(dāng)?shù)兀�謀求與本地零售商的共同發(fā)展。同時(shí)沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”、“一站式購物”等理念和倉儲(chǔ)式會(huì)員制的營運(yùn)方式得到了政府的充分肯定和廣大消費(fèi)者的青睞。沃爾瑪以優(yōu)質(zhì)平價(jià)的商品和盛情的服務(wù)改善著人們的消費(fèi)質(zhì)素。沃爾瑪堅(jiān)持“本地采購”原則，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，在各地開店的同時(shí)，也積極開發(fā)當(dāng)?shù)厣唐返牟少彛瑥亩�促進(jìn)和推動(dòng)著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。通過全球采購，沃爾瑪每年還將大量的中國產(chǎn)品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過100億美元。這些產(chǎn)品供應(yīng)到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信，每一家商店都有責(zé)任回報(bào)所在的社區(qū)。自1997年以來，沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過500萬人民幣。這個(gè)數(shù)字還將隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開展而不斷提高。
 
    “山姆·沃爾頓為我們留下了一份遺產(chǎn)。他創(chuàng)立了一個(gè)鼓勵(lì)我們?nèi)〉梅欠渤删偷墓�司與環(huán)境�！蔽譅柆敯儇浻邢薰�司總裁兼**執(zhí)行官說
 
二，以人為本的企業(yè)文化
 
    沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的“十大法則”：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。
 
    山姆·沃爾頓在當(dāng)初為爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛(wèi)·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時(shí)間，這個(gè)虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪“吸納、留住、發(fā)展”的用人原則。而現(xiàn)在，沃爾瑪人力資源的基本戰(zhàn)略已發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“留住、發(fā)展、吸納”成為其用人的指導(dǎo)方針。這不是簡單的位置調(diào)換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匱乏時(shí)一味地從外部聘用。沃爾瑪?shù)娜肆�資源戰(zhàn)略已越來越側(cè)重于從內(nèi)部挖金子。
 
    經(jīng)過幾十年來的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)立了極為有價(jià)值的企業(yè)文化，這成為其吸引、留住人才的關(guān)鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵(lì)、職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們，適時(shí)移植以保證*佳的搭配，必要時(shí)還細(xì)心除去園內(nèi)的雜草以利于他們的成長�！边@段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。
 
    沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來對待，管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān)系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。為真正把員工當(dāng)作合伙人，沃爾瑪于1971年實(shí)行了“利潤共享”政策。山姆·沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎(jiǎng)金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤也就會(huì)源源不斷。因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣地以管理層對待他們的態(tài)度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會(huì)經(jīng)常光顧本店，而這正是連鎖店行業(yè)利潤的真正源泉�，F(xiàn)在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或借助利潤分享計(jì)劃，或通過雇員認(rèn)股計(jì)劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結(jié)成了一個(gè)利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作.　除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵(lì)，其總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片，對特別優(yōu)秀的管理人員，會(huì)授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號。“沃爾瑪詞典”里還經(jīng)常會(huì)有一個(gè)詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。在各個(gè)商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷售和減價(jià)情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會(huì)流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠(yuǎn)大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實(shí)際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構(gòu)成損害。
 
    不但有留住人才的良好平臺，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時(shí)何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報(bào)告公司管理層，而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報(bào)復(fù)。沃爾瑪有專門的人來從事員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動(dòng)，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到*低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
 
    以人為本，就是那么簡單，但在沃爾瑪就有無窮無盡的內(nèi)涵。
 
三，將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略
 
    對企業(yè)文化的認(rèn)知水平，是建立優(yōu)秀文化的第*步。也是進(jìn)一步將企業(yè)文化提高為企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。對企業(yè)文化的認(rèn)知不是一蹴而就的，需要經(jīng)過一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，在我們經(jīng)過大量的理論和實(shí)踐研究后，認(rèn)為對于企業(yè)文化的認(rèn)知分為四個(gè)階段，可參看下面的“企業(yè)文化認(rèn)知金字塔”圖。
 
 
 
    從這個(gè)圖我們可以看出，對企業(yè)文化的認(rèn)識水平基本上是逐級遞減的，達(dá)到組織哲學(xué)階段也就是將個(gè)人哲學(xué)上升為組織哲學(xué)的階段的企業(yè)很少，大部分企業(yè)對于企業(yè)文化的認(rèn)識，還是處于“認(rèn)知金字塔”的底層，也就是企業(yè)口號的原始階段。下面我們看一下各個(gè)階段有什么樣的特征。
 
    一、 企業(yè)口號階段： 處于這個(gè)階段的企業(yè)，高層管理者可能從來沒有接受過企業(yè)文化的理論，或者只是初淺的通過報(bào)紙、雜志或者培訓(xùn)對企業(yè)文化有了一些基本認(rèn)識，但就是不知道自己該怎么做。于是，形形色色的口號沖斥在企業(yè)文化的方方面面，有些企業(yè)投入了一定的時(shí)間和精力，但沒有起到預(yù)想的效果，就把企業(yè)文化打入“冷宮”，依舊按照原來的理念和方式進(jìn)行管理。另外，不少企業(yè)歪曲了企業(yè)文化建設(shè)的精髓，沒有在價(jià)值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作一種競爭策略來做，希望進(jìn)行文化建設(shè)后，企業(yè)的管理水平和凝聚力馬上就能發(fā)生質(zhì)的提高，經(jīng)營業(yè)績也隨之變好，所以導(dǎo)入CI，大搞文娛活動(dòng)，開展培訓(xùn)和研討，但這些都是企業(yè)文化的表象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業(yè)文化建設(shè)往往是“雷聲大、雨點(diǎn)小”，長此以往，企業(yè)文化往往成為“形式主義、虛而不實(shí)”的代名詞。
 
    二、 個(gè)人解釋階段。一味地把企業(yè)文化的個(gè)性當(dāng)成個(gè)人風(fēng)格的展現(xiàn)，于是老板主義盛行，個(gè)人以言代法，在自己的小天地里搞個(gè)人崇拜。組織中霉漫著個(gè)人至上的圖騰氣息。中國大多數(shù)企業(yè)任處于這個(gè)階段。國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行文化塑造時(shí)，總有“以人為本、團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新”這樣的企業(yè)理念。沒有兩片完全一樣的樹葉，也不存在兩家文化完全一樣的企業(yè)。企業(yè)文化受很多因素影響，包括創(chuàng)業(yè)者個(gè)性、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)歷史、愿景目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略等，企業(yè)文化是企業(yè)對自身成功經(jīng)驗(yàn)和思想的總結(jié)和提升，因此，應(yīng)該具有很強(qiáng)的獨(dú)特性�！八髂岬南闰�(qū)精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業(yè)的角度提煉和宣揚(yáng)自己的文化，非常富有個(gè)性。
 
    三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時(shí)，從愿景、使命、價(jià)值觀、哲學(xué)、精神，一直到人才理念、營銷理念、研發(fā)理念、競爭理念等，但往往讓員工一頭霧水，不知道究竟企業(yè)文化的核心是什么。我們認(rèn)為，企業(yè)文化必須明確企業(yè)的核心理念，包括企業(yè)使命和核心價(jià)值觀，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的源動(dòng)力和*高準(zhǔn)則。使命是企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感、追求與理想，是一種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創(chuàng)業(yè)，根本沒有什么知名度時(shí)，就立志改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的“劣質(zhì)低價(jià)”的形象；強(qiáng)生在1886年創(chuàng)立之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個(gè)目標(biāo)逐漸成為一種企業(yè)的哲學(xué)，并把顧客服務(wù)和關(guān)心員工放在股東報(bào)酬之前。核心價(jià)值觀是組織長生不衰的根本信條，即公司深信不疑、篤定遵守的*高指導(dǎo)原則。核心價(jià)值觀區(qū)別于一般價(jià)值觀，通常只有3到6條。小羅伯特.約翰遜寫下強(qiáng)生的信念時(shí)并不是基于一種信念和利潤的理論，而是因?yàn)樗麅?nèi)心深深擁護(hù)、希望保存這樣的價(jià)值觀“顧客第*”。
 
    四，組織哲學(xué)階段 ；安然公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴(yán)重違反了誠信的原則，它一直強(qiáng)調(diào)收益增長和個(gè)人主動(dòng)性，加之缺乏通常的公司制衡機(jī)制，使企業(yè)文化從推崇進(jìn)攻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖碌耐稒C(jī)取巧。安然雇傭了一批律師和會(huì)計(jì)師，使安然成為違背法規(guī)而不被抓住的行家。這種建立在不良企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗是將企業(yè)哲學(xué)與個(gè)人的哲學(xué)分開了，其后果是每個(gè)人在內(nèi)部都是一種內(nèi)耗，*終成為一種分裂的誘因，組織哲學(xué)階段的*大特點(diǎn)是每個(gè)人都認(rèn)同公司哲學(xué)，并把它當(dāng)成自己的行動(dòng)哲學(xué)，個(gè)人自覺地將自己的行為溶入到組織所創(chuàng)導(dǎo)的價(jià)值觀中。在中國有這樣的說法：一個(gè)中國人是條龍，二個(gè)中國人是條蟲；又說，一個(gè)和尚挑水吃，二個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃，這說明中國人的合作是困難的，在企業(yè)組織中內(nèi)耗是嚴(yán)重的。如果不解決這個(gè)問題，形成好的企業(yè)文化也是不可能的，構(gòu)建優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化戰(zhàn)略更是困難。
 
    企業(yè)文化的*高境界是“形神合一”，企業(yè)的“形”包括一切外在的東西，包括企業(yè)制度、流程、策略、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、產(chǎn)品等，而“神”則是指愿景、價(jià)值觀、使命、精神、經(jīng)營理念等這些指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的思想�！靶紊癫缓稀钡钠髽I(yè)文化會(huì)得“精神分裂癥”，因?yàn)閱T工不知道究竟應(yīng)該遵循什么。企業(yè)文化的*高階段，要通過“省悟”才能獲得，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要追求“天人合一”思想，企業(yè)要考慮如何順應(yīng)天道，包括經(jīng)濟(jì)規(guī)律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業(yè)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來，增強(qiáng)企業(yè)的使命感與責(zé)任感。惠普之道、索尼的先驅(qū)精神、波音的“永為先驅(qū)”就是明證。企業(yè)文化的*高階段對企業(yè)家提出了更高的要求，需要企業(yè)家具有禪者的智慧和修養(yǎng)，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨(dú)特的智慧透過紛雜的事物表象，抓住事物的本質(zhì)和區(qū)別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業(yè)家或者高層管理者在進(jìn)行文化塑造時(shí)，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣，要因勢利導(dǎo)，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設(shè)企業(yè)文化，真正體現(xiàn)“以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結(jié)果堤壩越修越高，可洪水一來，就形同虛設(shè)了，而大禹采取的是“疏導(dǎo)”的方式，順應(yīng)水的本性，而不是強(qiáng)迫改變他，這樣就達(dá)到了“治水”的目的。 從禪學(xué)的角度看待世界，萬事萬物都存在著密切的聯(lián)系，筆者曾經(jīng)拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的關(guān)系來解釋企業(yè)中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關(guān)系，其實(shí)就是一種“悟道”。文化管理是一門藝術(shù)，需要管理者從哲學(xué)的角度，回答企業(yè)文化是什么、為什么要建設(shè)企業(yè)文化、如何建設(shè)企業(yè)文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那一定能夠進(jìn)入“省悟”的階段。
 
    沃爾瑪正是成功地將企業(yè)文化上升為戰(zhàn)略的一個(gè)典型案例，其連鎖店的開發(fā)總是從大量的企業(yè)文化輸出開始，每個(gè)員工上崗前都必須全部了解沃爾瑪?shù)幕�本原則，那種標(biāo)準(zhǔn)化的東西是全世界少見的。
 
四，中國版沃爾瑪?shù)南忍觳蛔?/DIV>

 

    與沃爾瑪?shù)暮裰叵啾�，中國的一些商業(yè)企業(yè)則無論如何做秀，都無法掩蓋其先天不足。

 

    2004年4月8日，中國首例上市公司合并案水落石出：由第*百貨(600631)合并華聯(lián)商廈(600632)。合并完成后，被合并方華聯(lián)商廈的資產(chǎn)、負(fù)債和權(quán)益并入第*百貨，華聯(lián)商廈的法人資格被注銷。合并后存續(xù)公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司(暫定名)。這兩家上市公司有一個(gè)共同的大股東——下轄四大集團(tuán)7家上市公司的百聯(lián)集團(tuán)，一個(gè)總資產(chǎn)近280億、銷售收入700多億、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)4000家“中國版本”的沃爾瑪。顯然，不斷拋頭露面的百聯(lián)集團(tuán)管理層是此次合并案的策劃者。合并案消息一出，即被業(yè)界普遍視為是一次金融創(chuàng)新舉動(dòng)。很多人還因此聯(lián)想到去年TCL的集團(tuán)上市。

 

    雖然不知道中國人在資本市場上的創(chuàng)新動(dòng)力為何這么強(qiáng)烈，但從這次合并案的結(jié)果來看，合并后“總盤子”高達(dá)11億股的這家存續(xù)公司將理所當(dāng)然地成為中國商業(yè)股的頭號選手。代價(jià)則是喪失一個(gè)在市場上價(jià)值3000萬-5000萬元的殼資源。付出這樣一個(gè)殼資源的代價(jià)，定然不會(huì)僅僅為了將兩家公司簡單相加以體現(xiàn)所謂的做大做強(qiáng)。如果假設(shè)百聯(lián)集團(tuán)是理性的，那么通過合并他們一定能得到比殼資源更大的利益。這樣的利益是什么呢？

 

    雖然整個(gè)事件的下一步進(jìn)展還迷霧重重，但可以肯定的是，二級市場主力已經(jīng)利用整個(gè)事件撈了一把。與整個(gè)大盤的漲幅相比，兩只個(gè)股股價(jià)均遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大盤。自去年11月7日至今年4月6日，一百股價(jià)已上漲54%，華聯(lián)股價(jià)上漲70%，而同期滬市大盤漲幅為33%。如果這次合并完成，理論上將解決一百與華聯(lián)間同業(yè)競爭與關(guān)聯(lián)交易，實(shí)現(xiàn)資源的重新整合與充分利用。預(yù)計(jì)合并后的新公司公司總資產(chǎn)59.7億元，百聯(lián)集團(tuán)將置入東方商廈等資產(chǎn)，置入后主營業(yè)務(wù)收入將近52億元、利潤總額約2.7億元。據(jù)百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部人士透露，百聯(lián)并未放棄整合上市的打算。此前，上海市國資部門對外界宣布：“目前百聯(lián)集團(tuán)與沃爾瑪、家樂福、瑪莎等國際商業(yè)巨頭正在就價(jià)格、股權(quán)比例等條件進(jìn)行互碰。引進(jìn)外資是個(gè)趨勢……”除了引進(jìn)外資與另外5家上市公司整合的愿望，百聯(lián)今年的另一個(gè)目標(biāo)是新開1060家店。但去年一百和華聯(lián)兩家的銷售額都有下滑。原太平洋百貨經(jīng)理朱海翔也認(rèn)為，上海開店已經(jīng)無利可圖，流通企業(yè)純粹從銷售獲得的利潤率已經(jīng)抵不上房租價(jià)格的上漲。

 

    但沃爾瑪呢？其在中國的成長卻勢不可擋。

 

    林子大了，什么鳥都有，要掌控這么一個(gè)大盤子，僅有一些短期的競爭戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)要成功，如果想要和世界500強(qiáng)企業(yè)競爭，必須理解他們的成功秘訣，在洞察長青戰(zhàn)略上下功夫，在企業(yè)文化戰(zhàn)略，標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，哲學(xué)化戰(zhàn)略上有所突破，這才是中國企業(yè)在戰(zhàn)略價(jià)值上的立身之本，對于那些希望通過連鎖獲得快速成長的企業(yè)來說，從沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化戰(zhàn)略中獲得一些啟示，具有時(shí)代的現(xiàn)實(shí)意義。

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