如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力?

添加日期：2010年8月5日 閱讀：888

    團(tuán)隊(duì)也需要活力，只有充滿活力的團(tuán)隊(duì)才能在激烈的社會(huì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中生存，得利。那么要如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力呢?

    先來看一個(gè)故事：曾經(jīng)有一個(gè)牧羊人，他放牧的羊群經(jīng)常會(huì)死掉一些羊，無論他采取怎么樣的措施，每年還是總要死去一些，為此，他請(qǐng)教一個(gè)朋友，朋友告訴他，不妨引進(jìn)幾只狼試試，他聽從了朋友的建議，沒有想到的是，羊的死亡率大大降低了，為什么在羊群里放進(jìn)幾只狼，就可以有效阻止羊的死亡呢?原來，羊和狼是天敵，當(dāng)狼進(jìn)入羊群后，羊?yàn)榱嘶蠲�，就�?huì)拼命地奔跑，在跑的過程中，激發(fā)了自身的生命力、免疫力，從而**了自身的活性，減少了自然死亡率。 
    這個(gè)故事說明什么呢?其實(shí)，它告訴我們一個(gè)道理，那就是如何才能調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動(dòng)力，如何才能避免下屬“當(dāng)一天和尚，撞一天鐘”，如何才能有效激發(fā)下屬的斗志。在世界工廠網(wǎng)小編看來，必須避免團(tuán)隊(duì)成員成為“溫水里的青蛙”必須采取激勵(lì)措施。 
    很多企業(yè)的營(yíng)銷管理者，說他的下屬?zèng)]有激情，他的下屬“老態(tài)龍鐘”，他的團(tuán)隊(duì)處于“亞健康”狀態(tài)等等，其實(shí)，如果管理者忽略了對(duì)下屬的管理與激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)成員就很容易成為“溫水里的青蛙”的：悠哉地過著日子，得過且過，感覺不到外在的威脅�！傲魉�不腐，戶樞不蠹”，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要想保持活力，就必須要避免下屬成為“溫水里的青蛙”，在“一潭死水”下，他們會(huì)慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驅(qū)動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)也會(huì)慢慢地失去戰(zhàn)斗力。因此，作為企業(yè)的高層管理者，就必須在團(tuán)隊(duì)“疲軟”之前，適時(shí)引入一些“狼”進(jìn)來，從而讓一些“休眠”的員工“醒來”。比如，可以通過引入具有“狼性”的新員工進(jìn)來，這些“空降兵”或者“外來人”就有可能會(huì)成為他們潛在的威脅，從而讓一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通過引入新人，為團(tuán)隊(duì)注入“新鮮血液”，從而保持團(tuán)隊(duì)持久的活力。 
    團(tuán)隊(duì)必須導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一個(gè)調(diào)味品公司的總經(jīng)理告訴筆者，他們公司對(duì)于車間工人，曾經(jīng)采取了類似吃大鍋飯的固定工資制，結(jié)果，大家都不愿意多干活，偶爾有時(shí)生意忙了，要求大家加班，大家都不愿意，更不樂意，甚至還有的以請(qǐng)假來逃避，為此，他苦惱不已。后來，他變換了薪酬考核方式，變固定工資制為計(jì)件工資制，充分體現(xiàn)多勞多得，對(duì)裝卸車的工人也采取了這種方式，結(jié)果，讓人欣慰的一幕出現(xiàn)了，很多工人再也不用催著去上班了，他們加班加點(diǎn)，甚至利用休息時(shí)間，幫著裝車、卸車，生產(chǎn)效率得到了很大的提高。其實(shí)，這位總經(jīng)理就是采取了引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的原則，旨在讓大家互相趕超，并讓付出與收獲成正比。因此，管理者要想不讓下屬成為“溫水里的青蛙”，就一定要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓大家在一個(gè)平臺(tái)上體現(xiàn)能者多勞，能者多得，多勞多得等。 
    巧妙激勵(lì)，激發(fā)活力。團(tuán)隊(duì)沒有競(jìng)爭(zhēng)，就沒有活力。團(tuán)隊(duì)要想有活力，還必須要巧妙激勵(lì)。激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，有經(jīng)驗(yàn)的管理者，總是通過多用正激勵(lì)，少用負(fù)激勵(lì)的方式，來*大化的調(diào)動(dòng)員工的積極性，通用汽車公司的前CEO韋爾奇，曾經(jīng)總結(jié)出激發(fā)下屬的“活力曲線”，他把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對(duì)這些員工，采取是“加薪、加心、加信”的正激勵(lì);活力員工，大約占到70%，要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn);余下的10%是落后員工，對(duì)他們是裁員、裁員再裁員。韋爾奇的邏輯是—企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”�！绊f爾奇活力曲線”其實(shí)就管理的本質(zhì)來講，是抓兩頭放中間，即抓先進(jìn)和后進(jìn)，以此來帶動(dòng)中間。筆者在一家集團(tuán)企業(yè)做管理時(shí)，每月都會(huì)讓一些做的優(yōu)秀的營(yíng)銷人員上臺(tái)介紹他成功的經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)，也讓個(gè)別做的差的員工也上臺(tái)分享他失敗的經(jīng)歷，通過樹立正反榜樣，來激發(fā)大家趕先進(jìn)，避教訓(xùn)，讓大伙都能不斷地提高。

        責(zé)任編輯：小徐     mjwave.cn    2010-8-5 16:06:07

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