企業(yè)文化:透過營銷現(xiàn)象來看本質

添加日期：2009年1月31日 閱讀：1207

案例一：



　　我們是一家時尚小家電公司，一直以來銷售業(yè)績平平，但營業(yè)額和利潤都還算穩(wěn)定。我們想在銷售方面有所突破，制定了這樣的計劃：給下面的銷售分區(qū)經理和員工充分授權，使我們一線人員無需經過上級的層層批準就有權獨立處理顧客的特殊要求，其中包括修改現(xiàn)有的產品和服務，調貨甚至降低價格。

　　后來我們發(fā)現(xiàn)我們的政策演變成了無原則地取悅客戶：大幅壓低價格、增加附加服務。而且由于授權太過充分，有一個副經理竟然在沒收到客戶定金的情況下賒購了價值30萬元的原材料。一個一線銷售人員則以產品降價10％為條件從客戶手里收取回扣。

　　同時我們還進行了產品創(chuàng)新，結果新產品出奇的熱銷。顧客的滿意度也從76%上升到87%。但后來我們發(fā)現(xiàn)，新產品的銷售量大，但利潤率很低。

　　這是兩個問題，我們是否應收回“授權”，回到以前20元錢就需審批的時候？如果新產品沒有利潤我們還有沒有必要生產并繼續(xù)研制下去？ 
吳玉光：

　　首先，我們來看一下這個決策者思考問題的邏輯，也許就會發(fā)現(xiàn)一些誤區(qū)所在。

　　對于第*個問題的思考邏輯是:為實現(xiàn)銷售業(yè)績的突破－采取加大對一線銷售人員的授權力度－出現(xiàn)營銷管理的失控－準備收回授權…

　　這是在中國眾多成長型企業(yè)中存在的典型的“一放就亂，一收就死” 現(xiàn)象，這種邏輯也是很多企業(yè)的經營管理者或者決策者在面對巨大的經營壓力下經常采取的處理方式。當我們把這種解決問題的邏輯進一步分析的時候，就會發(fā)現(xiàn)不加分析的決策只能不斷的產生新的問題，使得企業(yè)的經營管理總是處于混沌的狀態(tài)。

　　目的是為了解決銷售突破問題，那么我們要問：影響銷售增長乏力的關鍵因素是什么呢？是營銷人員的授權不夠而影響了他們的積極性嗎？還是由于產品本身的質量、款式、價格、品牌等方面的問題？抑或是銷售渠道模式問題？銷售政策問題？終端管理問題？等等。

　　我們沒有從決策的過程中看到系統(tǒng)的分析，反而直接采取了加大對營銷人員的授權力度。姑且不論這個措施是否能夠直接帶來銷售的突破，就授權本身而言也存在太多的隨意性，基本屬于游擊隊的作風。對于一些重大的問題并沒有系統(tǒng)的認識。比如：為什么要授權？授予哪些權？不同的區(qū)域經理由于能力和忠誠度的不同應該有何差異？總部的營銷管理部門、財務部門、審計部門分別扮演什么角色？如何在放權和控制之間取得平衡？如何建立一套授權控制的體系？

　　在這里，似乎還有一個誤區(qū)，就是把授權作為激勵的一種主要手段，并沒有看到對于營銷人員或者區(qū)域營銷經理的有效績效管理制度。

　　當這種簡單的授權脫離了企業(yè)的現(xiàn)狀而出現(xiàn)失控的現(xiàn)象時，是不是又要急剎車呢？可以設想，當一匹撒起性子的野馬突然被勒住韁繩的時候或是什么狀態(tài)？如果這個企業(yè)又回到20元錢就需要審批的時候，問題恐怕比授權以前還要更為嚴重。

　　所以，對于這一問題，我們建議：企業(yè)首先要搞清楚影響銷售難以突破的根本原因是什么，有沒有更有效的手段實現(xiàn)銷售的突破；其次還有建立一套有效的營銷管理控制體系，既要保證營銷隊伍積極性的發(fā)揮，又要有效控制營銷風險，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
　　對于案中出現(xiàn)的第二個問題，同樣也有一個區(qū)分現(xiàn)象和原因的問題。只有分析出來新產品“有量無利”背后真正的原因，才能采取針對性的措施。

　　對于時尚小家電行業(yè)來說，不斷開發(fā)新產品一定是必要的戰(zhàn)略舉措。問題是開發(fā)什么樣的產品？規(guī)劃什么樣的產品線？在新產品開發(fā)之初，有沒有仔細從市場競爭和客戶需求的角度進行分析規(guī)劃？產品的成本結構有無合理設計？新產品上市有無系統(tǒng)的按照產品的生命周期不同采取不同的營銷舉措？是不是因為授權過多造成新產品價格在銷售終端出現(xiàn)混亂？是不是因為我們的采購成本過高造成的呢？

　　所以在沒有分析清楚問題背后的原因之前，貿然的決定停止新產品的研發(fā)無疑是愚蠢的決策。


案例二：

 

　　我們是華東地區(qū)的一個區(qū)域性知名品牌，做休閑食品的。今年年初我們制定戰(zhàn)略，想進軍全國其他大型城市，但不愿在中央電視臺這樣的全國性媒體做廣告，我們認為這樣做不僅投入巨大，而且效果不一定好。當然在討論過程中，也有人建議用這一辦法，并提到了王老吉，他說王老吉就是借助中央電視臺的廣告擴展市場的。但*后我們否決了這種想法，首先，這樣做的風險太大，萬一資金上出現(xiàn)問題，我們現(xiàn)在的局面也將無法保全，其次，我們產品的消費群體相對較固定，那就是有一定消費能力的白領女性，所以我們考慮是不是選擇窄眾的傳播載體更好一些？

　　另外，我們是不是應該先做一個市場調查，有人建議使用網(wǎng)絡媒體，但還沒*后定，您有什么建議？
吳玉光：

　　作為一個區(qū)域性的公司，可以預計目前的實力還相對較弱，資金實力有限。但是又制定了拓展全國市場的戰(zhàn)略計劃。那么，如何利用有限的資源實現(xiàn)有效的市場擴張便是一個關鍵的問題了。

　　我們建議在目前狀況下的市場拓展不宜全面鋪開，而更適合于采用分步驟、分區(qū)域的市場拓展策略，結合公司產品的市場定位，對目標市場的目標客戶群體進行消費行為調查，制定系統(tǒng)的市場營銷策略，進而選擇相應的媒體進行品牌推廣。

　　對于廣告媒體的選擇，我們不建議在中央電視臺投入廣告，否則一定會出現(xiàn)“雷聲大，雨點小”的結果。倒是可以利用欲進入市場的地方電視臺和白領女性喜歡的雜志媒體進行。

　　市場調研和市場策劃還是比較專業(yè)的工作，需要具有一定的專業(yè)知識和經驗。我們建議該公司選擇專業(yè)的咨詢機構來協(xié)助其完成此項工作。

 

案例三：

 

　　我們從2000年開始做房屋中介，2004年后發(fā)展迅猛，直營店加上加盟店有500家之多，成為G市這個特大型城市里*大的房屋中介公司。分店的增多有效搶占了市場份額，但同時我們發(fā)現(xiàn)分店的利潤開始大大降低，更可怕的是我們的內部銷售人員開始惡性競爭，甚至互相拆臺。另外，加盟店由于管理難以到位，出現(xiàn)不少糾紛，在消費者中產生不良印象，影響到整個品牌的形象。

　　針對這個問題我們也做過很多討論，有建議我們分離加盟店，加強直營店的力量，也有建議我們打出第二品牌，與原先品牌相比實行差異化服務。對此我們很猶豫，現(xiàn)在房產中介市場競爭十分激烈，收縮戰(zhàn)線就意味舍棄部分市場，而后一個建議到底可行性有多大，我們心里也沒有底。您有什么看法？
吳玉光：

　　連鎖經營作為企業(yè)快速擴張的一種模式，已經有眾多成功經營先例。比如餐飲行業(yè)的肯德基、麥當勞；國內零售行業(yè)的華潤超市、海王星辰醫(yī)藥銷售連鎖店等；在房屋中介行業(yè)中，中原地產、招商地產等都實現(xiàn)了區(qū)域內的規(guī)模**。

　　連鎖經營可以采取直營、特許加盟等多種模式。但不論采用那種模式進行連鎖經營，其成功的核心要素都是需要總部對單店進行有效的“品牌輸出、管理輸出、人員輸出”。

　　作為連鎖店，需要具備統(tǒng)一的的品牌內涵，包括：統(tǒng)一的CI、統(tǒng)一的經營理念、統(tǒng)一的服務質量等。

　　同時，在單店的內部管理方面，各店需要在以下方面實行標準化管理：標準的組織機構設置、標準的權責激勵體系、標準的監(jiān)督控制體系、標準的管理手冊體系等。

　　在人員管理方面，總部可以通過為直營店選派合格的管理人員和服務人員到保證直營店對于統(tǒng)一服務標準的傳承；對于加盟店的人員管理，總部則宜通過在加盟店管理和服務人員的培訓、輔導、檢查等方式保證加盟店與總部所要求的服務標準的統(tǒng)一。

　　通過以上分析，我們認為案例中的連鎖店欲解決出現(xiàn)的經營管理問題，需要從“品牌、管理、人員”等三方面進行系統(tǒng)評估，以找出針對性的解決方案。

　　是否打出第二品牌，需要從產品及客戶的角度進行綜合分析后確定。如果產品本身差異較大，或者能夠明確劃分出產品的目標客戶群體，則使用不同的品牌有利于產品的銷售；否則，使用第二品牌進行營銷則難以起到預期的效果。對于房產中介行業(yè)，我們認為在目前的發(fā)展階段難以對產品和客戶進行有效的區(qū)分，因此，不建議通過建立第二品牌的方式實行差異化服務。

"透過營銷現(xiàn)象看本質"這篇文章是發(fā)表于北京新天智培訓教育集團

責任編輯：http://mjwave.cn 火爆醫(yī)藥視頻招商網(wǎng) 小石 2009年1月31日14:18:05


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