個人與團(tuán)隊一起成長發(fā)展

添加日期：2011年3月29日 閱讀：1838

    個人因系統(tǒng)而變。在任何一個組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要一個系統(tǒng)、一個團(tuán)隊來幫助解決。所以，一個好的球隊，一定有好的隊風(fēng)，當(dāng)一個新隊員加入后，是大家來改造他，而不僅僅是教練改造他。我們看到，*好的軍校不是教官來改造人，是學(xué)員來改造人。  
    系統(tǒng)成員改造人  
    在西點軍校，任何一個高年級的學(xué)生都可以對新生的行為進(jìn)行校正，新生也許會因為皮鞋臟了而被罰做10個俯臥撐，如果有所抗拒，就會被罰再做20個，*后有可能會被罰做200多個。新生剛開始的時候也許會滿腹怨言，其實等到他上三年級的時候，他也照樣對待新人，這就是一種訓(xùn)練，是一堂生動的課。一旦他受得住委屈，當(dāng)他受到不公平待遇的時候，就能夠忍住。  
    沒有學(xué)會執(zhí)行的時候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。給新員工上第*堂課的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是他的同事，是他們讓新員工學(xué)會忍受“委屈”�，F(xiàn)在很多企業(yè)都采取老員工帶新員工的發(fā)展方式，其實也是這個道理。企業(yè)管理者由于自身工作繁忙，無法全身心教導(dǎo)新員工，于是，為了讓新員工更快地適應(yīng)自己的崗位工作，在新員工初進(jìn)公司的時候，一般都安排老員工來帶領(lǐng)。于是，老員工“倚老賣老”，“欺負(fù)”新員工，不時對其進(jìn)行一番刁難，其實目的也是讓他受點“委屈”，鍛煉他的承受能力。一個經(jīng)過訓(xùn)練的執(zhí)行者，在單位受點兒委屈一點都不會影響他的情緒，慢慢地就特別堅韌了，*后領(lǐng)導(dǎo)、客戶給他受的那點氣，對他來說就是小菜一碟。  
    當(dāng)一個系統(tǒng)改造一個人的時候，遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)說話要方便。例如，小孩子不聽父母的話，老師說他就會聽，同學(xué)說他，他會更容易接受。所以，管理者要懂得，進(jìn)行執(zhí)行訓(xùn)練時讓員工去影響員工。很多時候，管理者對他說，他會覺得模糊，但是，老員工去帶他，做他的榜樣，他就能很快上手。這個時候，新員工已經(jīng)度過了與團(tuán)隊的磨合期，開始融入團(tuán)隊，表演自己的角色了。  
    系統(tǒng)環(huán)境造就人  
    說到環(huán)境對人的影響，“孟母三遷”是個典型案例。這是一個家喻戶曉的歷史故事，說的是，在孟子小的時候，因為家舍住處離墓地很近，孟子經(jīng)常在墓地邊嬉戲玩樂，模仿上墳的人堆個小土堆兒，學(xué)著筑墳?zāi)�。孟母看到后�?dān)心影響孟子的成長，于是，舉家搬遷到了一個街市附近。沒想到孟子到了這里后，就經(jīng)常在市場里玩耍，學(xué)著小商小販沿街叫賣和討價還價。孟母再次感嘆，于是又再一次把家搬遷到一個學(xué)宮的旁邊。孟子經(jīng)常在學(xué)宮旁邊玩樂，學(xué)著設(shè)壇祭祀、揖讓進(jìn)退。孟母看到后感嘆地說：“真可以居君子矣�！币馑季褪钦f，這才是我應(yīng)該住的地方，如此下去，孩子才會學(xué)有所成。就這樣，孟母就在此長期地居住下來了。孟子也因為環(huán)境的影響及母親的開導(dǎo)，終于學(xué)業(yè)日進(jìn)，成為了中國歷**的一代哲人。  
    一個經(jīng)久流傳的故事，讓我們看到了環(huán)境對個人成長發(fā)展的重大影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，系統(tǒng)環(huán)境對一個人的發(fā)展影響也是巨大的，尤其是對一個人價值觀的影響。  
    華為總裁任正非，他年輕時參軍，在部隊經(jīng)歷了15年的軍事化管理，軍隊的環(huán)境為任正非提供了大量有意義的價值觀，軍隊也成為了影響任正非走向成功的一個重要環(huán)境。  
    任何一個環(huán)境都會對人的價值觀起到不可估量的影響。所以，在企業(yè)團(tuán)隊中，我們要盡力營造一種和諧的人文氛圍，讓新員工在這種氛圍的熏陶下形成人與人之間的信任，彼此間形成一種默契的共贏的價值觀。這樣才能使員工融入團(tuán)隊當(dāng)中，為團(tuán)隊發(fā)展做出貢獻(xiàn)，提高整個團(tuán)隊的競爭力。  
    系統(tǒng)文化影響人  
    一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，必定有優(yōu)秀的文化在影響人；一個成功的執(zhí)行者，必定有成功的團(tuán)隊文化在影響他。  
    1987年，華為只有六名員工，全部資產(chǎn)不過區(qū)區(qū)兩萬元。然而22年后的今天，華為卻發(fā)展成為了年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超六萬的大企業(yè)，并且成為了全球名列前茅的電信設(shè)備巨頭。華為為什么能夠在20年間取得如此輝煌的成就？其實，很大程度上要歸功于那一支讓競爭對手膽怯的高績效銷售團(tuán)隊，以及成就這支高績效團(tuán)隊的團(tuán)隊文化。  
    有這么一段關(guān)于華為團(tuán)隊的文字：“他們的營銷能力很難超越。人們剛開始會覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。*后大家明白過來，與他們過招的，遠(yuǎn)不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強(qiáng)大的后援團(tuán)隊，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會有人來增援�！�  
    華為人就像一只只勇猛沖刺的“土狼”，華為的團(tuán)隊就是由這一只只“土狼”所組成的。正因為如此，華為成為了“狼文化”的代稱。于是，在“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境中，每個華為人都懷著高強(qiáng)度的危機(jī)意識和競爭意識在工作崗位上奮戰(zhàn)，以創(chuàng)造自身價值與企業(yè)價值，獲得個人與企業(yè)生存和發(fā)展的空間與機(jī)會。  
    要打造卓越的執(zhí)行者沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊文化不行，正是在“狼文化”影響下，華為的高效團(tuán)隊鍛造了一個個高效執(zhí)行者。這是一種看不見摸不著的、深層次的強(qiáng)大感召力、凝聚力、影響力。如果一個團(tuán)隊具備了這種影響力，那么，團(tuán)隊的熔爐就造成了。當(dāng)這個團(tuán)隊、系統(tǒng)變成染缸、變成熔爐的時候，團(tuán)隊就成功了。因為這個時候，就好像IBM一樣，不管你是紅色的還是黃色的，到了這個團(tuán)隊你就是藍(lán)色的。  
    評述  
    任何一個人的成功都必須有賴于一個團(tuán)隊，要培養(yǎng)一個高效執(zhí)行者，單靠管理者的微弱力量是不夠的，要依靠團(tuán)隊的力量。在一個團(tuán)隊里面，要打造一個具有真正執(zhí)行力的人就要運(yùn)用系統(tǒng)的力量，用系統(tǒng)的成員、環(huán)境和文化來影響他、改造他，使其融入到團(tuán)隊當(dāng)中，與團(tuán)隊一起成長發(fā)展。

        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-3-29 10:15:43

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