企業(yè)團(tuán)隊跨部門溝通的難度

添加日期：2011年4月12日 閱讀：981

    跨部門溝通難，是大小企業(yè)的經(jīng)典通病之一。筆者結(jié)合自己十多年來在大中型集團(tuán)從事企業(yè)和人力資源管理，以及在企事業(yè)單位做有關(guān)跨部門溝通內(nèi)訓(xùn)的經(jīng)歷，分析總結(jié)一下其中的原因。一家之言，歡迎探討。 
    跨部門溝通難一般來說有大致有以下幾種原因： 
    一、部門文化認(rèn)知差異。 
    有人會提出疑問說，不是部門文化上面不是還有企業(yè)文化的嗎？各部門不都是要遵從企業(yè)文化的？實際上，部門文化會稀釋、銷蝕甚至顛覆原本純正的企業(yè)文化。部門文化的主要的引領(lǐng)者是部門老大，老大之間的文化差異帶來的行為風(fēng)格、思維方式的差異，必然會引起在各部門溝通方面的障礙和阻力。一個從大型國企跳進(jìn)來的老大和一個純外資挖進(jìn)來的高管，再加上一個從民企跳進(jìn)來的老大三者之間的思維方式不可能一樣的，如果整個企業(yè)文化足夠強(qiáng)勢，能夠同化和約束這些背景各異的老大們，似乎還要好一些，而實際工作中我們都發(fā)現(xiàn)，每個人都有自己成熟的世界觀、人生觀和價值觀，成年人的洗腦工作其實是很難短時間見效的。這些職場“老狐貍”們心甘情愿地被同化，幾乎不可能。中國人都信奉“縣官不如現(xiàn)管”的道理，員工雖然心里有異議，認(rèn)為不應(yīng)該給其他部門制造障礙，大家*好是和睦相處，和氣生財，但老大堅持要怎樣，自己也只好服從，否則容易被看作是另類或吃里扒外，一般都不會有好下場。 
    二、部門本位主義作怪。 
    筆者23歲時曾經(jīng)擔(dān)任上海某汽車銷售集團(tuán)的人力資源部常務(wù)副經(jīng)理，經(jīng)理則由集團(tuán)副總兼任，這位副總就是很能為本部門爭取利益，與其他分管業(yè)務(wù)的老總在開集團(tuán)月度總結(jié)會議的時候，涉及到需要部門間合作的項目，總是盡量把任務(wù)分撥出去，HR從來都是擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)的角色，沒有具體任務(wù)。這位副總在我們部門的評價非常之好，下屬們都覺得這位老大真夠意思，有好處少不了大家，壞事先替大家擋出去。 
    只要能坐上部門一把手的位子，這些老大們都是要掌握**，鞏固地位，樹立威信，贏得尊重，那在與其他部門在工作上就一定會盡力爭取本部門的利益，有責(zé)任的話那就想盡辦法推脫甚至諉過于其他部門，接受高層安排的任務(wù)時，拈輕怕重，不擔(dān)責(zé)任�？傊�一句話，有好處就向前沖，盡力爭��；有壞事就趕快躲，避之唯恐不及，好一個“萬事叢中過，片責(zé)不擔(dān)身”。 
    三、組織架構(gòu)設(shè)計缺陷。 
    第*種缺陷是該設(shè)的部門沒設(shè)，其職能塞在不相關(guān)的部門里，運(yùn)轉(zhuǎn)起來不順暢，該部門老大又說服不了老板作調(diào)整，于是就漠然置之，一旦有其他部門指責(zé)其在這一塊職能上沒有盡責(zé)或者是做不到位，必然有點被揭傷疤的感覺，引發(fā)沖突。 
    第二種缺陷是部門倒是設(shè)了，但職責(zé)劃分沒有厘清，兩個部門之間甚至多個部門之間交叉掣肘，影響效率，舉個例子，某知名體育品牌企業(yè)，在員工培訓(xùn)方面，設(shè)計了兩個部門負(fù)責(zé)，一個是針對管理人員和正式員工的，另一個是專門針對銷售系統(tǒng)、經(jīng)銷商和外包員工的。兩部門有相當(dāng)一部分的職責(zé)是交叉重疊的，課程安排在時間上、培訓(xùn)主題上經(jīng)常撞車，舉辦的培訓(xùn)往往會邀請同一撥人，員工甚至?xí)�在同時接到兩個部門的培訓(xùn)通知，不知該參加哪個。兩個部門本來就是雞犬之聲相聞，老死不相往來，由此更加劇了斗爭，*終不得不裁掉一個，合并到另外一個之中去。 
    四、消極溝通導(dǎo)致惡果。 
    企業(yè)就像一臺機(jī)器，是一個整體，需要作為零部件的各部門密切配合，通力合作，這機(jī)器才能順利運(yùn)轉(zhuǎn)。只不過要是每個員工都能這么想就好了。面對各部門合作的項目，自己部門知曉的，該告知其他部門的不告知，或者**告知；該立即溝通的，選擇用*慢的手段溝通，這樣往往在大老板面前能獲得一時的好評，順便打壓了其他部門。但隨著項目的推進(jìn)或者時間的推移，往往會露餡，甚至?xí)��?dǎo)致部門間的齟齬，造成未來溝通效果更差的惡性循環(huán)。 
    當(dāng)然，有些時候也不完全是主觀故意，有可能是因為員工個體的溝通能力較差導(dǎo)致的。例如員工天生患有“領(lǐng)導(dǎo)恐懼癥”或者自閉傾向嚴(yán)重，有話不說，自作主張，都有可能導(dǎo)致部門間的溝通不暢。 
    五、爭奪有限資源。 
    企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，大家都在一個鍋里吃飯，你多吃了，我必然少吃。怎么辦，搶。分配不公導(dǎo)致的績效差異經(jīng)常會給各部門員工帶來個人利益上的落差，這份落差一定會在銘刻在各部門員工心里，特別是各位部門老大，下次一定會想辦法爭取得到更多的資源與支持。如此下來，業(yè)績好的并不一定是因為自身能力，業(yè)績差的想找機(jī)會扳本，部門間成了相互爭奪的仇家，類似于皇帝的好多個兒子使出渾身解數(shù)搶奪接班人的位置，表面上嘻嘻哈哈，背地里一門心思暗斗，就一點都不稀奇了。 
    以上簡要的列舉了五種原因，相信還有很多會影響到跨部門的溝通，沒有溝通，就沒有凝聚力，也就沒有執(zhí)行力。跨部門的溝通效果差，傷害的是企業(yè)的整體利益，*終傷害的是員工利益。一條船上的人們，同舟而不共濟(jì)，舍大顧小，結(jié)局就只能是多敗俱傷。

        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-4-12 9:57:49

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