添加日期:2011年4月16日 閱讀:915
組織文化是一種根深蒂固且不斷自我強(qiáng)化的行為習(xí)慣、信念與思維模式,是決定組織中每一個人“怎樣做事”的根本。同一組織文化中的人們分享著對事物心照不宣的理解,無形無相無跡可尋,卻又實實在在地影響著日常行為與表現(xiàn)。要改變組織文化、推翻重來的舉措容易傷筋動骨,*為可行的方式就是利用現(xiàn)有的文化,一點(diǎn)一滴改變組織成員的行為,潛移默化地營造新文化氛圍。隨著新行為不斷帶來成果,證實自身的價值,現(xiàn)有的文化便能慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楣舅璧奈幕恕?nbsp;
推翻還是放任?
新任**的戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間常常產(chǎn)生沖突,這其實是一種信號,是企業(yè)文化在向**提出告誡?上,許多**都忽視了這一潛在訊息,籠統(tǒng)地將所有障礙歸咎于企業(yè)文化,極端時,甚至?xí)逻_(dá)指令進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)文化變革。這種方法耗資巨大、耗時極長,又容易造成混亂,打擊員工士氣,一路風(fēng)險重重。*糟的是很少有公司能夠成功地通過文化變革完成預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。
當(dāng)然,**可以試著不理會企業(yè)文化。但這種情況下,公司文化的隱藏力量又隨時可能挫傷**的戰(zhàn)略預(yù)期。**不管下達(dá)多少指令,下屬都鮮少執(zhí)行,或者至少在執(zhí)行中不帶有情感上的承諾與認(rèn)同。如此一來,戰(zhàn)略如何能夠成功?
一味責(zé)備與全然不顧顯然都非良策。企業(yè)文化并非神圣不可侵犯,事實上,公司是需要文化變革的。只是在與文化正面沖突或者完全忽視文化時,總會一不小心錯失了曾經(jīng)鑄就公司輝煌的文化元素。所以,與其指責(zé)企業(yè)文化的種種不是,不如視之為財富,分辨出與戰(zhàn)略一致的部分,善加利用;尋找到與戰(zhàn)略相左的部分,嘗試改變。
文化變革誤區(qū)
這樣的方法成效顯著,而且符合常理,那為何大多數(shù)公司**并沒有這么做呢?只因為在文化變革領(lǐng)域長期存在著種種誤區(qū),盛行商界,將眾多公司引入危險的陷阱:
“文化是所有問題的根源。”這句話成了公司表現(xiàn)不佳的**注解,常能聽到經(jīng)理抱怨,“我公司面向過程的文化阻礙了協(xié)作”,或者“培養(yǎng)人才的觀念嬌慣了員工”。這一誤區(qū)背后藏有這樣的觀點(diǎn):思想是行為的基石。這一看法本沒有錯,只是別忘了:行為反過來也能影響思想。
“真不知道該如何變革企業(yè)文化,所以跳過這一環(huán)節(jié)吧!边@種想法由來已久,可以一直追溯到19世紀(jì)40年代。許多公司開辟出專門進(jìn)行創(chuàng)新活動的獨(dú)立分支,期望尋到新的績效爆發(fā)點(diǎn)。這些分支完全不理會公司的主流文化,獨(dú)自運(yùn)行。起初幾年,他們蓬勃發(fā)展,取得了不俗成績,但是,公司其余部門始終將這些分支作為局外人對待。*終,由于文化不協(xié)調(diào)的積弊日深,這些分支不是干脆分裂出去,就是被公司編入本部——“企業(yè)文化扼殺創(chuàng)新努力”不斷上演,其中*有名的例子莫過于通用汽車命途多舛的品牌:土星(Saturn)。
“文化問題嗎?讓專業(yè)人士去處理吧!泵鎸ξ幕瘑栴},工程、財務(wù)或者技術(shù)背景的高管總感覺有心無力,于是他們干脆將問題交由人力資源團(tuán)隊、組織發(fā)展團(tuán)隊或是外聯(lián)團(tuán)隊處理!拔幕紝儆诠镜摹浖!备吖軅冋裾裼性~,“主要用來提升員工的敬業(yè)度”。然而實質(zhì)上,文化不僅僅對組織的“軟件”(信念、觀點(diǎn)、情緒、溝通與利益共同)意義重大,其也是不容忽視的組織“硬件”(戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程與計劃)要素。雖然內(nèi)部專業(yè)人士確實足以監(jiān)測員工的種種行為,就文化方面的問題給予各級管理者建議提示,但是他們并不能直接參與戰(zhàn)略目標(biāo)的踐行與實現(xiàn)。要確保員工依據(jù)指令變革行為,營造新文化,需要各級**多層面的關(guān)注。
“文化問題是高層**的事!盋EO與其他高管人員明確自身對企業(yè)文化的責(zé)任無疑能夠有力地推動文化變革,但僅僅依靠他們是不夠的。高管們疲于掌控公司整體運(yùn)作,預(yù)測未來走向,怎有余力參與員工的直接激勵,監(jiān)督員工按章操作、規(guī)范行為?因此,為了成功實現(xiàn)文化變革,高層**需要下屬各級管理者的支持。特別是對于文化變革中的關(guān)鍵員工,其直接管理者的作用十分重要。
有時候,這一誤區(qū)還會在董事會層面表現(xiàn)出來。董事們總以為提高績效的**辦法就是換掉當(dāng)前的CEO,任命能帶來全新優(yōu)秀文化的新CEO。他們總喜歡找那些承諾會“大干一場”的人,于是企業(yè)文化又難免一場翻天覆地的大檢修——支出、風(fēng)險、破壞與失敗相伴左右。
利用文化融入文化
上述每一種誤區(qū)的表現(xiàn)雖不盡相同,但溯本追源,隱藏著共通的失敗主義思想:文化,它太廣博而不容忽視,太強(qiáng)硬而無法征服,太虛幻而難以理解。這種思想一點(diǎn)點(diǎn)耗竭著文化變革的能量與熱情,如果公司還曾經(jīng)歷過失敗的文化變革就更是如此。于是,文化變革的勢頭尚未成型,必敗的想法就已經(jīng)粉碎了公司的所有努力。
為此,作為**,第*要務(wù)是改變觀念。但是正如我們通常無法說服某人放棄根深蒂固的觀點(diǎn),**也不可能強(qiáng)制改變員工對于工作的想法和感覺。不過,**可以關(guān)注有助于解決實際問題、帶來有效成果的特定行為。這些行為能夠幫助員工體驗改變想法而獲得的成果,而經(jīng)驗從來都是比邏輯論證更好的老師。通過一點(diǎn)實踐成功來佐證變革的可能,將有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新觀念。
其次,正如組織文化領(lǐng)域的泰斗Edgar H. Schein所言,“請永遠(yuǎn)把文化作為力量之源放在首位”。深入了解企業(yè)現(xiàn)存文化,對提升公司業(yè)績十分有益。譬如公司的客戶服務(wù)中很可能始終如一地貫徹著某條堅定承諾(即使在客戶不斷流失的公司中也很可能存在),善加利用這一點(diǎn),就能幫助公司提高顧客穩(wěn)定率。而這種辨別出文化中的有益屬性妥善運(yùn)用,以激勵具有重要戰(zhàn)略意義行為的能力,正是組織成功與失敗的一大分水嶺。
若想充分理解企業(yè)文化,需要密切關(guān)注文化安靜的甚至有時有點(diǎn)隱秘的種種表現(xiàn),諸如走廊上的私聊,秘密的非正式磋商以及人們在求教他人時獲得的精辟意見……文化當(dāng)然也表現(xiàn)在組織的正式路線圖上,各項指令的措辭上。而*能體現(xiàn)文化的,則是受文化影響*深刻的那些行為。公司**需要不時自問:員工合作愉快嗎?做決定時他們是個人決策還是團(tuán)隊決策?他們公開信息嗎?他們是否對成功和失敗進(jìn)行反思,吸取經(jīng)驗?zāi)兀?nbsp;
此外,**還需要認(rèn)識到企業(yè)文化與公司成員的專業(yè)教育背景息息相關(guān),同時也受到創(chuàng)始人的看法、總部的位置、客戶的類型以及員工的經(jīng)歷經(jīng)驗等要素的影響。在總體公司文化之下,還普遍存在著一些“亞文化”,每種“亞文化”都有著自己獨(dú)特的元素。Schein認(rèn)為所謂亞文化包含了以下三種,即源自各級經(jīng)理渴望發(fā)揮員工*大功效而產(chǎn)生的經(jīng)營文化,基于財務(wù)洞察力與金融培訓(xùn)的高管文化,以及將注意力集中于技術(shù)而形成的工程文化。
*后,當(dāng)公司正式開始著手改進(jìn)員工行為時,不妨首先選擇少數(shù)影響*重大的要點(diǎn),推行改革,利用迅速顯現(xiàn)的效果,加速實現(xiàn)期望目標(biāo)。
轉(zhuǎn)變行為而非文化
行為轉(zhuǎn)變導(dǎo)致思想變化的主張由19世紀(jì)50年代的心理學(xué)家Leon Festinger提出。他認(rèn)為,一旦人們以新的方式行事,即使這些新的行為一開始令人感覺陌生甚至荒謬,人們對認(rèn)知協(xié)調(diào)的需求也會逐步調(diào)整他們的想法與感覺,他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。
新行為如果確實帶來了更好的成果,那么這些經(jīng)驗證據(jù)就會成為行為改變思想的催化劑。而如果有一群人都體驗到了這種經(jīng)驗,那么要改變一種文化將出人意料地簡單。在直接經(jīng)驗與舊文化信念的對壘中,直接經(jīng)驗是當(dāng)之無愧的勝利者。但是有一點(diǎn)值得謹(jǐn)記:著眼點(diǎn)是改變行為,而非與文化直接交鋒。
公司需要的是能夠帶來更多價值的行為,為此,**必須清楚地知道什么是公司想要得到的“價值”、什么是需要改變的“動作”以及什么是希望灌輸給員工的“行為”。例如對于服務(wù)的承諾就是一種“價值”。當(dāng)某次售貨員為顧客退換物品而表現(xiàn)出這種價值時,售貨員的所作所為就是一種“動作”,而如果售貨員知道這樣做能夠鞏固顧客的忠誠度,把這一“動作”作為例行之事,就成了“行為”。
傳播性令反復(fù)的行為具有文化影響。人們總是無意識地模仿別人的行為,這在同事之間特別常見。即便是很小的行為轉(zhuǎn)變,如果超過一個人這么做,認(rèn)識到其中好處的其他人就會仿效,于是這種行為轉(zhuǎn)變必然迅速傳遍整個組織。
所有的企業(yè)文化一定都有閃光點(diǎn),能夠幫助**實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略目標(biāo),當(dāng)**擅長發(fā)掘有益元素加以利用,洞悉不利元素加以改變時,這種強(qiáng)大的適應(yīng)性本身將成為公司的獨(dú)特標(biāo)識,是長期居于**的公司必備的能力。
責(zé)任編輯:張言 mjwave.cn 2011-4-16 9:20:27
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【適用范圍】用于緩解頸、肩、腰、腿及閉合性軟組織疼痛、腫脹等不適癥狀人群的物理冷敷。【使用方法】外用。將本品適量直接涂抹于不適部位,輕輕按摩2-3分鐘,每日2-3次。
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