**如何化解團(tuán)隊(duì)沖突

添加日期：2011年4月30日 閱讀：1154

    對(duì)于所有的組織和團(tuán)隊(duì)而言,沖突是與生俱來的,無法避免。人際關(guān)系學(xué)派建議,應(yīng)該以一種接納的態(tài)度面對(duì)沖突,把沖突的存在合理化,沖突不可能被徹底消除,甚至有時(shí)還會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)工作有益。人際關(guān)系的觀點(diǎn)產(chǎn)生于20世紀(jì)七八十年代。著名企管**譚小芳老師認(rèn)為:和平安寧的組織或團(tuán)隊(duì)容易對(duì)變革產(chǎn)生冷漠、靜止甚至比較遲鈍的感覺,所以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)維持沖突的*低水平,有利于團(tuán)隊(duì)保持一種旺盛的生命力,善于自我批評(píng),不斷創(chuàng)新以提高團(tuán)隊(duì)。
    當(dāng)很多**彼此交鋒時(shí),會(huì)在周圍凝結(jié)一股無形的競爭氣流。因此領(lǐng)導(dǎo)力的大小決定競爭力的大小。然而現(xiàn)實(shí)是不容我們忽視的,在這個(gè)競爭愈演愈烈的時(shí)代,企業(yè)公司各層**是否擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,將直接牽動(dòng)著企業(yè)公司的發(fā)展、壯大及個(gè)人前途。任何公司企業(yè)的**都時(shí)刻面臨著沖突問題,與客戶之間的、與下屬部門、與平級(jí)部門與上司領(lǐng)導(dǎo)包括自身也不斷出現(xiàn)沖突問題。然而沖突問題過大將會(huì)給公司帶來嚴(yán)重危害,沖突問題較小又無法激勵(lì)公司不斷的完善自己。
    隨著社會(huì)的整體發(fā)展以及企業(yè)生存環(huán)境的逐步改善,許多企業(yè)的規(guī)模逐漸**,為了追求企業(yè)價(jià)值的*大化以及*大限度地提高員工的各種能力,企業(yè)內(nèi)外的合作與交流逐漸增多起來,但一些企業(yè)在發(fā)展的同時(shí),卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的種種沖突多了起來,如**與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門與員工之間的沖突、部門與部門之間的沖突、企業(yè)內(nèi)外中西方文化的沖突等,這些沖突是一個(gè)困擾許多**的問題,許多企業(yè)在考慮:
    如何進(jìn)行沖突管理?
    如何建立企業(yè)內(nèi)外溝通機(jī)制?
    如何使沖突不影響企業(yè)效率和正常運(yùn)轉(zhuǎn)?
    如何運(yùn)用有效溝通來處理企業(yè)內(nèi)外的種種沖突?
    有一個(gè)禪宗故事,講的是一個(gè)人發(fā)現(xiàn)地毯上有一處擾人心煩的凸起,她嘗試梳理地毯的紋路,但每每凸起都在梳過之后再度出現(xiàn)。極度沮喪中,她將地毯掀了起來,令人驚訝的是,地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個(gè)故事,就能看出這其中包含了隱喻:在處理干擾性因素時(shí)(比如沖突),我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試消除或掩飾問題,但這條隱藏在地毯下的蛇(沖突的主要原因)仍不可避免地持續(xù)制造危害。除非我們將蛇揪出來并對(duì)其進(jìn)行處理,否則它將挫敗我們?cè)谔岣呓M織效率方面的諸多努力!
    就像那位與地毯凸起作斗爭的女士一樣,太多的管理學(xué)者都在工作場合中秉承一種機(jī)械的人生觀,他們更多地注意表面現(xiàn)象(地毯上的凸起)而不是深層的結(jié)構(gòu)。同樣的,商界從業(yè)者與學(xué)者的集體無意識(shí),也常常將問題都?xì)w結(jié)于一種神話:“**重要的問題是我們所看到的和所知道的”,對(duì)于組織中的沖突,有時(shí)并非如此。
    在中國的習(xí)慣性思維當(dāng)中,人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來,甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆。所以管理者盡量消滅沖突,強(qiáng)調(diào)“以和為貴”,主張“中庸之道”,“穩(wěn)定壓倒一切”,“和諧”。在一個(gè)貌似團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子中尤其注意,班子中至少要有一到兩個(gè)敢于發(fā)表不同意見者,要看到"一團(tuán)和氣"決不是真正的團(tuán)結(jié)。
    一般來說,團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突,團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的沖突往往會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成巨大的影響,很多企業(yè)就是由于對(duì)這方面沖突的解決不利,導(dǎo)致各自為戰(zhàn),*后分道揚(yáng)鑣。那么團(tuán)隊(duì)沖突一定是有害的嗎?辯證的看,肯定不是,那么,首先,我們應(yīng)該找出沖突的優(yōu)點(diǎn)在哪里。
    在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中,團(tuán)隊(duì)成員之間由于經(jīng)歷、性格等方面的差異,不可避免地導(dǎo)致利益或者是觀點(diǎn)等方面出現(xiàn)分歧,這種分歧就可能會(huì)引發(fā)沖突。差異導(dǎo)致分歧,分歧導(dǎo)致沖突。一般而言,沖突的發(fā)展要經(jīng)歷五個(gè)階段,它們是潛伏階段、被認(rèn)識(shí)階段、被感覺階段、處理階段和結(jié)局階段。
    1、潛伏階段
    潛伏階段是沖突的萌芽期,這時(shí)候沖突還屬于次要矛盾,對(duì)沖突的存在還沒有覺醒。在這個(gè)階段,沖突產(chǎn)生的溫床已經(jīng)存在,隨著環(huán)境的變化,潛伏的沖突可能會(huì)消失,也可以被激化。
    2、被認(rèn)識(shí)階段
    在這個(gè)階段,已經(jīng)感覺到了沖突的存在,但是這時(shí)還沒有意識(shí)到?jīng)_突的重要性,沖突還沒有對(duì)員工造成實(shí)際的危害。如果這時(shí)及時(shí)采取措施,可以將未來可能爆發(fā)的沖突緩和下去。
    3、被感覺階段
    在這個(gè)階段,沖突已經(jīng)造成了情緒上的影響�？赡軙�(huì)對(duì)不公的待遇感到氣憤,也可能對(duì)需要進(jìn)行的選擇感到困惑。不同的個(gè)人對(duì)沖突的感覺是不同的,這與當(dāng)事人的個(gè)性、價(jià)值觀等因素有關(guān)。
    4、處理階段
    需要對(duì)沖突做出處理,處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對(duì)于不同的沖突有不同的處理方式,即便是同樣的沖突,不同的個(gè)人采取的措施也不盡相同。對(duì)沖突的處理,集中體現(xiàn)了個(gè)人的處世方式和處世能力,也體現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值體系和對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。
    5、結(jié)局階段
    沖突的處理總會(huì)有結(jié)果。不同的處理方式會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。結(jié)果有可能是有利于當(dāng)事人的,也可能不利于當(dāng)事人。當(dāng)沖突被徹底解決時(shí),該結(jié)果的作用將會(huì)持續(xù)下去。但很多情況下,沖突并沒有被徹底解決,該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。有時(shí)甚至處理了一個(gè)沖突,又會(huì)帶來其他幾個(gè)沖突。
    比如,在通用電氣,韋爾奇經(jīng)常參與員工面對(duì)面的溝通,與員工進(jìn)行辯論,通過真誠的溝通直接誘發(fā)同員工的良性沖突,從而不斷發(fā)現(xiàn)問題,改進(jìn)管理,從而使通用電氣成為市場價(jià)值*高的企業(yè),也使他成為*有號(hào)召力的企業(yè)家。美國著名組織行為學(xué)家羅賓斯認(rèn)為:“沖突是一個(gè)過程,這種過程始于一方感覺到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁�產(chǎn)生消極影響”。管理決策學(xué)派的代表人物西蒙把沖突定義為:“組織的標(biāo)準(zhǔn)決策機(jī)制遭到破壞,導(dǎo)致個(gè)人和團(tuán)體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理課程協(xié)會(huì)主席的喬斯沃德教授認(rèn)為:“沖突是指個(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)”,他認(rèn)為一個(gè)人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會(huì)產(chǎn)生沖突,沖突和暴力、爭吵是兩碼事。
    隨著管理學(xué)的發(fā)展,人們對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)也發(fā)生了變化,國外學(xué)者把沖突觀念的演變分為三個(gè)階段,即傳統(tǒng)的觀點(diǎn)、人際關(guān)系觀點(diǎn)和相互作用觀點(diǎn)三個(gè)階段。沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突都是不良的、消極的,它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此,應(yīng)該避免沖突。人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為,沖突是與生俱來的,是無法避免的,應(yīng)接納沖突,使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除,有時(shí)它還會(huì)對(duì)群體的工作績效有益。相互作用觀點(diǎn)認(rèn)為,應(yīng)鼓勵(lì)沖突,并將其維持在較低水平,這能夠使群體保持旺盛的生命力。
    西方理論界對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)(TMT)的研究*早起源于Hambrick和Mason(1984),研究的目的是探討在公司成長的發(fā)展中,是單個(gè)**(CEO)在發(fā)揮作用,還是高層管理團(tuán)隊(duì)在發(fā)揮作用。大量的研究和企業(yè)實(shí)踐表明,高層管理者在作為制定發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行績效管理、利益相關(guān)者管理和高級(jí)人才評(píng)估等一系列問題管理的階層,站立于高瞻遠(yuǎn)矚的地位,進(jìn)行團(tuán)隊(duì)運(yùn)作對(duì)于業(yè)績提升有著重要的作用。
    那么到底何為高層管理團(tuán)隊(duì)?目前理論界界定高層管理隊(duì)的構(gòu)成有多個(gè)角度,主要有:高層管理團(tuán)隊(duì)是由公司的創(chuàng)建者組成的集體;高層管理團(tuán)隊(duì)是指至少掌握公司10%普通股權(quán)的一批人的集合;高層管理團(tuán)隊(duì)是由CEO、總經(jīng)理和職能部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì);高層管理團(tuán)隊(duì)就是積極參與問題討論并做出決策的管理人員。在我國,高層管理團(tuán)隊(duì)一般是指負(fù)責(zé)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營決策的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),包括總經(jīng)理、董事長、副總經(jīng)理等管理人員。
    讓企業(yè)各層**學(xué)會(huì)了解沖突、對(duì)沖突實(shí)施科學(xué)、有效的管理�？朔�溝通障礙,降低組織沖突,以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)*佳效益,進(jìn)而事先防范沖突,塑造*佳工作情境。譚老師還建議各位對(duì)自己在領(lǐng)導(dǎo)力方面做全面體檢,找出不足,找出差距,借鑒他人的經(jīng)驗(yàn),找到提升和改善的辦法。提升中高層干部及各部門主管的領(lǐng)導(dǎo)力,使自己努力成為企業(yè)公司乃至商業(yè)界**的聚焦點(diǎn)。
    總之,對(duì)沖突進(jìn)行管理,是組織的**特別是人事管理者一項(xiàng)十分緊迫的工作。對(duì)沖突的管理工作是一項(xiàng)政策性、操作性、藝術(shù)性很強(qiáng)的工作,希望各位**重視起來,做好它!


        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-4-30 9:34:09

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