長效團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)方法

添加日期：2011年5月3日 閱讀：1016

    薪酬激勵(lì),其實(shí)是一個(gè)似是而非的觀念。管理者往往陷于典型的困境,既難以化解公司的成本壓力,又難以滿足員工的期望。事實(shí)上,如果僅僅局限于物質(zhì)利益,薪酬本身從來就不產(chǎn)生真正的激勵(lì),而只可能產(chǎn)生一些短期的刺激性效果�！爸刭p之下、必有勇夫”的傳統(tǒng)觀念,已經(jīng)難以適應(yīng)快速變革和知識(shí)型人才為主流的時(shí)代。有效的員工激勵(lì),需要通過系統(tǒng)性的制度設(shè)計(jì),形成長效機(jī)制。長效激勵(lì)機(jī)制的核心,在于“用對(duì)人”、“用好人”和“利益引導(dǎo)”三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
    優(yōu)化人員配置以保證用對(duì)人
    激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的第*步,是做好人力資源的有效配置,以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對(duì)了人,才可能有效地激勵(lì)他。試想,一個(gè)人處于他根本不喜歡、不擅長、不適應(yīng)、不認(rèn)同、不勝任的工作崗位,怎么可能充滿工作熱情和自信?怎么可能積極主動(dòng)地開展工作?怎么可能進(jìn)行創(chuàng)造性思考?俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”,所以,**知人善任,用對(duì)人,本身就是很好的激勵(lì)手段,也是長效激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵前提和必備條件。
    怎樣才能優(yōu)化人員配置呢?首先,組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)要盡可能適應(yīng)商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程和組織能力的要求。崗位設(shè)計(jì)要充分考慮工作責(zé)任、員工能力和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三者之間的平衡。有效的組織設(shè)計(jì),往往秉承一個(gè)基本原則:既要重視人才和充分發(fā)揮員工的才能,又要盡可能降低業(yè)務(wù)運(yùn)營對(duì)員工個(gè)人的依賴,尤其要規(guī)避對(duì)極少數(shù)特殊員工的高度依賴。公司業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)別員工的依賴度越高,對(duì)該員工的激勵(lì)就越難以奏效,而公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越難以控制,這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次,一定要有可靠的用人標(biāo)準(zhǔn),沒有標(biāo)準(zhǔn),就只能憑感覺,造成“亂點(diǎn)鴛鴦譜”和“拉郎配”�，F(xiàn)代人力管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之一,通過建立崗位勝任力素質(zhì)模型,并進(jìn)一步細(xì)化為崗位任職資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),以此標(biāo)準(zhǔn)來針對(duì)性選拔和培養(yǎng)人才,是解決用對(duì)人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎(chǔ)上,還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機(jī)制,全方位持續(xù)動(dòng)態(tài)地優(yōu)化人員配置,才能*大程度的實(shí)現(xiàn)人崗匹配。如果用錯(cuò)了人,則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟(jì)于事,當(dāng)然更談不上長期的有效激勵(lì)了。
    強(qiáng)化績效管理以保證用好人
    所謂“用好人”,也就是怎樣才能把人用好,怎樣才能做到“人盡其才”、從而實(shí)現(xiàn)“物盡其用”,即將企業(yè)的人力物力進(jìn)行*有效的整合,創(chuàng)造*佳的公司業(yè)績。實(shí)踐中,往往是通過績效管理來實(shí)現(xiàn)。
    廣泛的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,*為有效的績效管理模式是目標(biāo)管理,即通過PDCA循環(huán)持續(xù)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo);績效管理的根本宗旨是提升個(gè)人能力和組織能力,而并非只追求所謂公正的績效考評(píng)。能力提升是目的,目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是路徑,而績效考評(píng)只是手段而已。手段不是路徑更不是目的,這一點(diǎn)必須切實(shí)注意,以防止本末倒置,偏重手段、關(guān)注路徑而迷失了真正的目的。員工個(gè)人能力的提升,組織能力的改善,才是績效持續(xù)發(fā)展的根本保證。
    在績效管理的PDCA循環(huán)中,第*步通過目標(biāo)規(guī)劃,幫助員工事先明確正確的努力方向,并將方向轉(zhuǎn)化為清晰的目標(biāo),再基于目標(biāo)制定可行的行動(dòng)計(jì)劃。事前的未雨綢繆,是提升員工信心和專注力的有效手段。第二步通過實(shí)際行動(dòng),使員工切實(shí)投身于實(shí)踐的歷練,在實(shí)踐中磨煉心智、提升技能并推進(jìn)工作。第三步通過評(píng)估進(jìn)展,敦促員工深入思考,尋找差距,挖掘潛力。第四步通過改進(jìn)行動(dòng),使員工在更高水平上發(fā)揮能力,開展工作,獲得信心和成就感。在這樣的PDCA循環(huán)中,切實(shí)促進(jìn)員工能力素質(zhì)的全方位成長,并將個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展有機(jī)的結(jié)合起來,這種基于強(qiáng)烈組織歸宿感的個(gè)人成長,既是一種深入人心的內(nèi)在激勵(lì),也是長效激勵(lì)機(jī)制的核心環(huán)節(jié)。
    全面薪酬策略實(shí)現(xiàn)利益引導(dǎo)
    所有正常人都具有利益訴求,而利益訴求只能夠理性平衡而不能夠無限滿足。所以,人類社會(huì)創(chuàng)設(shè)的各種制度,無一例外都是一種利益機(jī)制,期望通過協(xié)調(diào)利益沖突從而實(shí)現(xiàn)利益平衡,即公平。人們向往公平,所以公平的境界足以激勵(lì)人心。薪酬的本質(zhì),是公平的支付勞動(dòng)對(duì)價(jià),并理性響應(yīng)員工的內(nèi)在需求。
    在“用對(duì)人”和“用好人”以后,還需要通過公平的薪酬支付和全面的需求響應(yīng),進(jìn)一步落實(shí)長效激勵(lì)機(jī)制�？冃Ч芾淼年P(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,是對(duì)員工的能力提升和業(yè)績貢獻(xiàn),進(jìn)行持續(xù)的公正評(píng)價(jià)。針對(duì)績效考評(píng)的結(jié)果,需要通過現(xiàn)實(shí)利益的差異化分配,來加以體現(xiàn)和確認(rèn)。對(duì)員工支付的薪酬,一般分為崗位薪酬、績效薪酬、個(gè)性化薪酬和內(nèi)在報(bào)酬。崗位薪酬,是根據(jù)員工承擔(dān)的崗位職責(zé),向其支付的固定報(bào)酬,一般包括固定工資和基本福利。實(shí)務(wù)中一般根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估,設(shè)定不同的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)。績效薪酬,是根據(jù)員工績效評(píng)估的結(jié)果,彈性浮動(dòng)支付的激勵(lì)性薪酬,實(shí)務(wù)中一般事先約定績效獎(jiǎng)金的目標(biāo)預(yù)算,并約定各績效等級(jí)的獎(jiǎng)金系數(shù),事后根據(jù)考評(píng)結(jié)果,以目標(biāo)獎(jiǎng)金乘以獎(jiǎng)金系數(shù),結(jié)算和兌付績效薪酬。個(gè)性化薪酬,是根據(jù)員工具備而公司認(rèn)可的特殊技能、貢獻(xiàn)、資源、資歷和其他可能給公司帶來現(xiàn)實(shí)或潛在價(jià)值的個(gè)性因素,額外支付的薪酬。個(gè)性化薪酬因其具備充分的針對(duì)性和實(shí)踐上的靈活性,日益成為重要的激勵(lì)性薪酬手段。內(nèi)在報(bào)酬,是為了響應(yīng)員工的內(nèi)在需求和長期發(fā)展期望,而提供的非物質(zhì)性利益回報(bào)。實(shí)務(wù)中一般側(cè)重于在企業(yè)文化建設(shè)、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)與開發(fā)、充分授權(quán)、榮譽(yù)表彰等方面著手,設(shè)計(jì)系統(tǒng)性和創(chuàng)造性的制度與實(shí)施計(jì)劃,積極響應(yīng)員工的內(nèi)在發(fā)展需求,促進(jìn)員工的全面發(fā)展,贏得員工長期的信任、忠誠和凝聚力。值得注意的是,內(nèi)在報(bào)酬正日益成為優(yōu)秀企業(yè)的選擇,其創(chuàng)新空間依然廣闊。
    知人善任、正確定位;人盡其才,創(chuàng)造價(jià)值;利益引導(dǎo),全面發(fā)展,三個(gè)環(huán)節(jié),環(huán)環(huán)相扣,有望實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長效激勵(lì)。


        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-5-3 14:31:17

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