如保提高團(tuán)隊與個人的盡職度?

添加日期：2011年6月1日 閱讀：802

    5個優(yōu)秀的籃球隊員并不能組成一個優(yōu)秀的籃球隊,所以對團(tuán)隊的業(yè)績的研究越來越重要。以前HR多關(guān)注個人業(yè)績,現(xiàn)在則要關(guān)注一個團(tuán)隊的合力的加強,要使得N個1相加的結(jié)果大于N。但是,對于管理者而言,相較于個人業(yè)績,團(tuán)隊的業(yè)績結(jié)果是*難衡量的。 
    當(dāng)我們談pay for performance時,首先是要確定目標(biāo)。確定目標(biāo)時要考慮,是個人的目標(biāo),還是團(tuán)體目標(biāo)。另一種劃分方式是以行為為目標(biāo),還是以結(jié)果為目標(biāo)。勝任力的管理就是針對行為的。 
    在行為與結(jié)果中,人們越來越注重行為。結(jié)果很重要,但完成結(jié)果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結(jié)果,必須有不同的行為,必須鼓勵員工不同的行為。在GE的績效考核中,對結(jié)果不好而行為很好的人,將有9個月的觀察期,而當(dāng)行為不好結(jié)果一般時,只有6個月的觀察期。 
    有些工作既難以衡量行為,也難以衡量結(jié)果。比如人力資源或研發(fā),團(tuán)隊的結(jié)果是*難衡量的。 
    事在的趨勢是,越來越多的目標(biāo)是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。 
    建立針對行為的目標(biāo): 
    關(guān)于驅(qū)動力的問題:如果我們想在未來取得比過去更好的成績,我們過去有哪些行為應(yīng)該在未來進(jìn)行強調(diào)? 
    關(guān)于驅(qū)動力的假設(shè):我們的行為應(yīng)該與推動成功的文化保持一致。 
    定義行為時要注意: 
    行為是能觀察到的�？梢�,可聽,可觸。 
    行為雖來自精神過程,但它們不是精神過程。它們不是想法或是態(tài)度。避免“認(rèn)為”,“重視”,“關(guān)注”,“知道”。 
    描述行為時,應(yīng)從“人”或“團(tuán)隊”開始。 
    行為是你的觀察,而不是你的結(jié)論。 
    行為是人們所做的,而不是對他們所做的。避免“獎勵”,“提升”與“構(gòu)建”。 
    對行為的測量與獎勵 
    HR要幫助個人和團(tuán)隊在未來發(fā)揮得更好,讓員工有所不同,比過去更好,需要做什么事情?HR需要創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的文化。但是,績效的重點不是你的目標(biāo)有多高,問題是對于沒有完成目標(biāo)的人,我們做什么?對于完成目標(biāo)的人,我們做什么? 
    對于沒有完成目標(biāo)、實現(xiàn)數(shù)字的人,不同的公司有不同的處理方式,我們把它們分成5個類型:1.只是要求員工更努力一些;2.要求員工改進(jìn)(小幅減薪);3.*好有改進(jìn)(大幅減薪);4.*后一次機會,然后辭退;5.直接辭退。不同的類型,代表了企業(yè)不同的績效文化。 
    對于完成目標(biāo)的人,我們給予獎勵。*需要注意的問題是,獎勵是否有效是由受獎?wù)叨�不是施獎�(wù)邲Q定的。這在調(diào)薪時表現(xiàn)得很明顯。HR可能花費了很多時間來做調(diào)薪的工作。給這個人調(diào)3%,給那個人調(diào)2%,但實際上由于調(diào)整的**金額太少,員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據(jù)南加州大學(xué)的研究,工資增幅要到15%,才能對員工構(gòu)成一種推動力。 
    獎勵要到位,*重要的是衡量的體制,而不是具體的獎勵。員工更看重的是他和其他人的比較。 
    獎勵還要求是可見的、公開的。為什么大家都想得諾貝爾獎?因為獲獎?wù)呙�利雙收。如果一個獎勵不公開,它對動機的刺激就會減少。有沒有公司想過要把每年的工資漲幅公開?現(xiàn)實中確實有人在這樣做。我所在的密歇根大學(xué)每年3月15日都會在當(dāng)?shù)貓蠹埳瞎�布�?dāng)年的工資漲幅。我的夫人每年這個時候也會特意去看這份報紙。然后我的親戚朋友也會知道我在學(xué)校里的價值如何。為什么要在報紙上公開,而不是學(xué)校的公告欄?是學(xué)校對他的衡量體系有信心,所以要讓員工知道衡量的結(jié)果。我漲了1%,你漲了1.1%。我看重的是我們之間的比較,而不是具體的金額。 
    獎勵的另一個原則是及時性,要立刻與績效掛鉤。關(guān)于獎勵的及時性,我有一個例子。1991年我去過13次廣州。美國的西北航空公司就給了我一些獎勵券。如果我覺得哪個工作人員服務(wù)得好,我就可以把她的名字寫在獎勵券上,并寫上我對她滿意的原因,*后這位工作人員還要簽上字。這位員工就會得到100美元的獎勵。這種做法使獎勵非常的直接和及時。 
    獎勵可以有財務(wù)獎勵,如:基本工資、現(xiàn)金獎勵、股票獎勵和現(xiàn)場獎勵等,也可以是非財務(wù)獎勵,如:休假、表揚、禮物、旅行、培訓(xùn)、引人注目、挑戰(zhàn)性工作、老板的信、參與決策等。在非財務(wù)獎勵中,提供有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)是值得一試的辦法。所謂有挑戰(zhàn)性的工作,是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長的、產(chǎn)出不確定的、智力上有難度的工作。對于公司中能力有富裕的人,HR要找出既能為他們提出挑戰(zhàn),又能為公司增加價值的工作來。 
    反饋的給予與接受 
    提高團(tuán)隊和個人的盡職度,*后一點是及時的反饋。 
    給予反饋的原則有: 
    反饋必須是生活方式,成為一種生活習(xí)慣; 
    反饋必須是雙向的; 
    具體的反饋比泛泛的反饋更有用; 
    而給予反饋的藝術(shù)可以從以下幾個方面來嘗試: 
    關(guān)注工作目標(biāo)。這項工作為什么會存在?哪些方面*關(guān)鍵?該項工作如何配合工作的目標(biāo)? 
    明確說明個人應(yīng)負(fù)責(zé)的結(jié)果。個人應(yīng)實現(xiàn)何種成果?已經(jīng)做了什么?什么還沒做?哪里需要改 
    明確說明行為。個人應(yīng)做出哪些行為?哪些已經(jīng)做出了?哪些還沒有?數(shù)據(jù)的來源是什么? 
    結(jié)果與行為的積極或消極的后果是什么?財務(wù)與非財務(wù)的獎勵或懲罰是什么? 
    對于接受反饋而言: 
    在績效文化中,老板同樣要尋求反饋; 
    要傾聽,不要急于解釋與判斷,努力去理解; 
    接受反饋后要做出行動; 
    向你的數(shù)據(jù)來源返回報告。


        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-6-1 10:15:06

文章來源：