公司文化與不同類型員工的碰撞和沖突

添加日期：2011年6月17日 閱讀：1282

    Y公司是一家由業(yè)內(nèi)知名企管****的管理咨詢公司,成立之初,業(yè)務方面主要是靠合伙人原有的關系推薦和熟人口碑傳播,幾名業(yè)務人員每天做的工作其實只是咨詢師的文案助理,公司并沒有真正意義上的市場營銷,隨著市場競爭的加劇,Y公司在市場方面的短板問題日益突出,為此,Y公司從同行某公司高薪挖來了一名職業(yè)營銷人M君,并委以重任,但問題也隨之而來:
    1、M君發(fā)現(xiàn)原有的業(yè)務人員處事雖然非常認真細心,但欠缺業(yè)務人員應有的激情和沖勁,銷售之前準備太多而行動太少,每天的工作量與同類公司的業(yè)務人員相比差距極大;
    2、原有業(yè)務人員非常善解人意,在實際銷售工作中處處為客戶著想,客情關系相處得都不錯,經(jīng)常承諾給客戶各種物超所值的附加服務項目,但大部分都是以犧牲公司的利潤或超出公司的服務能力為代價,雖然業(yè)務量增長不少,但實際創(chuàng)造利潤極低;
    3、公司內(nèi)管理溝通渠道豐富多樣,但經(jīng)常出現(xiàn)溝通錯位,M也經(jīng)常收到公司領導層反饋回來的一些自已職責之內(nèi)但自己卻一無所知的信息。
    表面看來,上述的問題可能只是新創(chuàng)立公司常見的管理較隨意,流程不規(guī)范的一般性問題,只要加強制度建設,強化考核力度,規(guī)范流程管理,上述問題就可迎刃而解。和M君初步溝通后,筆者了解到:M到了Y公司后,建立了比較完善的業(yè)務管理流程和業(yè)務管理制度,加大了企業(yè)愿景、職涯規(guī)劃、績效考核、薪酬等方面的激勵力度,并且對原有及新招聘的業(yè)務人員進行了卓有成效的業(yè)務知識培訓,業(yè)務人員的銷售技能在業(yè)內(nèi)已經(jīng)處于較高的水準,但銷售業(yè)績依然不甚起色,并且原有業(yè)務人員的業(yè)務表現(xiàn)遠遠落后于新進員工。
    通過與M君進一步的溝通,筆者發(fā)現(xiàn):導致上述問題產(chǎn)生的原因,除了牽涉到具體業(yè)務管理方面的問題外,*重要的其實是公司內(nèi)不同類型員工在文化方面的差異甚至沖突造成的。
    Y公司的領導層都是業(yè)內(nèi)知名的管理咨詢**,咨詢?nèi)藛T在公司內(nèi)人數(shù)也占據(jù)多數(shù),咨詢?nèi)藛T在實際工作中敬業(yè)、努力、任勞任怨、善解人意且通情達理、脾氣溫和,公司內(nèi)部氣氛非常和諧,扁平化的管理也帶來溝通渠道豐富且多樣,整個公司表現(xiàn)出一種濃郁的專業(yè)、精深、溫和、寬容、理解、民主、穩(wěn)定的工作氛圍,我們姑且稱之為側(cè)重貢獻、努力、和諧的“牛群文化”。而隨著M君及其新團隊的到來,作為一個職業(yè)的營銷人,他所帶來的風格完全是一種進攻、強勢、服從、決斷、激情的所謂“狼群文化”,關注的焦點集中在對計劃的制定和執(zhí)行,對過程的強力控制和以結果為導向上。由于原有業(yè)務人員和咨詢?nèi)藛T和諧相處(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的時間較長,受到公司原有的所謂“牛群文化”影響很大,溫和對進攻、寬容對服從、民主對決斷、平和對激情,文化方面的差異甚至沖突自然就產(chǎn)生了:原有業(yè)務人員傾向**般的思考,對每一個管理細節(jié)問題都要精益求精,跟客戶的聯(lián)絡準備特別充分但行動遲緩,客戶有了購買信號后業(yè)務人員怯于向客戶促成,對于客戶提出過多的優(yōu)惠要求一味接受,對客戶服務方面承諾太多結果讓自己在服務時疲于奔命,業(yè)務人員隨時隨地都可以向公司領導層或咨詢師匯報、交流以及非常民主的溝通,有的業(yè)務人員來到公司近一年的時間里在業(yè)務上顆粒無收都依然心安理得,銷售管理部門推行競爭和淘汰機制,公司領導層心里特別支持而行動上又往往給原有業(yè)務人員留有余地…這其實是公司在咨詢業(yè)務上提倡的“業(yè)務上追求精專,服務上超越五星”,在人才觀上提倡“精專、和諧、穩(wěn)定”的文化理念帶來的直接結果,難道這些文化理念錯了嗎?
    這些文化理念都沒錯,只是咨詢**團隊和實地銷售團隊分別屬于兩種不同的團隊類型,就象軍師和武將,本來就應該擁有不同的文化特征。**團隊往往傾向于穩(wěn)重、委婉、人本、思辯、寬容、理解,而銷售團隊卻往往傾向于溝通直接、競爭性、進攻性、決斷、服從、追求結果、相對比較功利。而Y公司原有業(yè)務人員長期受**團隊文化的熏陶,團隊成員自我定位出現(xiàn)偏差,公司原有的**團隊文化與M君從外部帶入的銷售團隊文化自然也發(fā)生了沖突。
    那么究竟要如何才可以化解團隊中的這種文化差異和沖突呢?
    首先,承認團隊文化上的差異,尊重各種不同業(yè)務類型團隊獨有的特性,具體到Y公司,咨詢**團隊在咨詢業(yè)務上依然要強化他們原來所具備的精專、思辯、民主、寬容的優(yōu)秀特質(zhì);在銷售團隊中,一定程度上要吸收**團隊的優(yōu)點,同時也要強化作為銷售團隊自身的基本特質(zhì):進取心、以結果為導向、注重計劃和實施、注重過程控制、強調(diào)行動快捷、注重執(zhí)行力等;只有承認差異,才可能相互理解和欣賞。
    其次,要加強而不是弱化不同團隊成員的溝通和了解,讓不同團隊成員明白自己和對方的角色定位,肯定自身與對方團隊的優(yōu)勢和特質(zhì)。
    *后,在承認差異和肯定自我特質(zhì)的基礎上,針對不同的團隊,應有不同的素質(zhì)培養(yǎng)要求和采取不同的管理風格,對于象咨詢**這樣的思考、創(chuàng)造型團隊,知識方面要求精而專、管理方面要相對比較寬松、民主、多聽取不同的意見,溝通風格注重多方式和多渠道,相對比較適合扁平化的管理;而對于銷售人員這樣的執(zhí)行團隊,在強調(diào)產(chǎn)品知識保持一定厚度和高度的同時,更強調(diào)銷售人員與客戶溝通時所站的角度,與客戶溝通時的風格和協(xié)調(diào)性,在管理風格上注重目標清晰、執(zhí)著、反應敏捷、決策果斷、強調(diào)服從、進取、強調(diào)結果并懂得平衡各方利益。
    總之,**型領導或業(yè)務型領導切忌只站在自身的角度,對不同風格團隊成員的特質(zhì)視而不見,一味強調(diào)公司文化的同一性而忽略差異化,*終演變成文化上的沖突。公司領導層應看到公司內(nèi)部不同團隊的差異、有針對性的進行不同風格的管理,在公司大文化的下面容許不同風格的亞團隊文化存在。


        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-6-17 10:06:22

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