如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的超越精神

添加日期：2011年6月27日 閱讀：857

    培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員之超越精神的價(jià)值體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:
    一、能幫中國(guó)企業(yè)突破面臨的4大困局 :
    困局1:成本與費(fèi)用高漲。自07年以來,代表我國(guó)勞動(dòng)力低成本的農(nóng)民工工資大幅上漲,水、電、氣等能源費(fèi)用和原物料成本近年來大幅度上漲,這造成了我國(guó)企業(yè)的出口競(jìng)爭(zhēng)力大大減弱。
    困局2:技術(shù)與管理升級(jí)遭遇瓶頸。這一點(diǎn)對(duì)占中國(guó)企業(yè)總數(shù)90%以上的中小企業(yè)尤是如此,很多都沒有自己的核心專利技術(shù),也無力在研發(fā)上做過多投入。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)管理技術(shù),在西方國(guó)家已經(jīng)不斷的研究和實(shí)踐了一百多年,而我們中國(guó)企業(yè)對(duì)管理也是競(jìng)爭(zhēng)力不過是近十多年來才意識(shí)到、才加以重視,就在這種裝備下,隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的日益加劇,我們必須應(yīng)對(duì)來自世界各國(guó)資金雄厚、技術(shù)**、管理**的對(duì)手帶給我們的沖擊。
    困局3:各國(guó)保護(hù)色彩,日益濃厚。盡管WTO的基本原則是非歧視貿(mào)易,但貿(mào)易保護(hù)主義從來就沒有消失過,中國(guó)作為第*出口大國(guó),自然就成為了貿(mào)易保護(hù)主義者主要抵制的對(duì)象。09年的2月17日,美國(guó)總統(tǒng)正式簽署了總額為7870億美元的“美國(guó)復(fù)興和再投資方案”,其中一項(xiàng)附加條款明確規(guī)定部分救援資金只能“購(gòu)買美國(guó)貨”, 它將眾多外國(guó)商品拒之門外,*想針對(duì)的其實(shí)就是“中國(guó)制造”,在“購(gòu)買美國(guó)貨”條款醞釀過程中,很多人都是在拿中國(guó)產(chǎn)品說事。比如,美國(guó)鋼鐵研究會(huì)主席托馬斯.吉布森就認(rèn)為,美國(guó)納稅人的錢,必須用在真正美國(guó)產(chǎn)品上。他并且別有所指地稱,美國(guó)鋼鐵需求在下降,但中國(guó)鋼鐵進(jìn)口則在增加。而以法國(guó)為首的歐洲諸國(guó),就一直沒中斷過阻礙中國(guó)產(chǎn)品進(jìn)入歐洲的行為,如08年年底,法國(guó)明令禁止部分中國(guó)產(chǎn)椅子和鞋類進(jìn)口到法國(guó)。而在日本,他們抵制中國(guó)貨,不像我們想抵制日本貨一樣只喊口號(hào),而是利用宣傳工具,大肆的貶低中國(guó)貨。毒餃子事件發(fā)生以來,日本媒體大肆宣傳,各主要媒體,每天都將毒餃?zhǔn)录�作為頭條報(bào)道,一夜之間,所有的中國(guó)食品都被蒙上“不安全”的帽子。日本媒體不僅宣揚(yáng)中國(guó)產(chǎn)的冷凍食品不安全,而且蔬菜、水果也不安全,中國(guó)是日本人食品安全的殺手,中國(guó)食品不可食……等等。甚至連和中國(guó)相關(guān)的其它商品甚至服務(wù)業(yè),也無法幸免,均被有意無意的扣上“劣質(zhì)”、“低等”的帽子。
    困局4:新興工業(yè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)激烈。越南、印度、柬埔寨作為亞洲新興市場(chǎng)在世界各國(guó)在逐漸受到寵愛,也使全球各大財(cái)團(tuán)將這些國(guó)家作為投資的熱土,隨著這些國(guó)家經(jīng)濟(jì)的逐漸崛起,將使中國(guó)參與全球的競(jìng)爭(zhēng)變得日趨激烈。
    在這種情況下,企業(yè)必須需要要用二次創(chuàng)業(yè)的塑新精神,才能突破在新環(huán)境下所出現(xiàn)的上述難題。
    二、“超越精神”能提高在競(jìng)爭(zhēng)中的勝率。超越精神會(huì)使我們不至于躺在歷史的功勞簿上沾沾自喜。
    1997年的第4季度,第*輛普銳斯終于在日本面試,該車具有舒適、安全、節(jié)能、環(huán)保、省油、能給駕駛者帶來樂趣等特征,一經(jīng)推出,就使它快速成為了市場(chǎng)的寵兒,而每輛車高達(dá)1萬美金的利潤(rùn)又使豐田賺了個(gè)盆滿缽滿,普銳斯的成功是看的見的,但鮮有人知它的面世是經(jīng)歷了一段怎樣讓人難以置信的、痛苦的旅程。
    20世紀(jì)90年代初期,豐田公司的發(fā)展形勢(shì)一片大好,市場(chǎng)份額不斷增加,而盈利能力環(huán)顧四周更是沒有一個(gè)對(duì)手可比,在這種情況下,任何經(jīng)理人都可能沾沾自喜,甚至驕傲自滿。但是,豐田的管理層對(duì)成功的態(tài)度與眾不同,他們始終如履薄冰,戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。因他們看到像韓國(guó)現(xiàn)代那樣雄心勃勃、重視成本控制和效率極高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正不斷出現(xiàn),豐田現(xiàn)在的領(lǐng)軍位置時(shí)時(shí)都有被他人所取代的危險(xiǎn),為了確保豐田到21世紀(jì)仍處于汽車產(chǎn)業(yè)的霸主地位,豐田公司決定不惜一切代價(jià)來設(shè)計(jì)制造面向21世紀(jì)的首輛汽車,而當(dāng)他們提出這一理念時(shí),居世紀(jì)之交還有10年的時(shí)間。1993年,豐田的一個(gè)由10名董事組成的專門小組召開會(huì)議,他們經(jīng)討論,確定了這輛代號(hào)稱作G21的車該具有什么樣的品質(zhì),并任命一個(gè)叫內(nèi)山武司的工程師為項(xiàng)目經(jīng)理,要他把這10名董事的構(gòu)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)方案。內(nèi)山武司帶領(lǐng)10名豐田公司*杰出的工程師,經(jīng)過幾個(gè)月的奮戰(zhàn),將G21從概念變?yōu)榱爽F(xiàn)實(shí)方案,當(dāng)他們把成果展示給公司負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁和田秋廣看時(shí),內(nèi)山武司帶著幾分驕傲宣稱,他們?cè)O(shè)計(jì)的G21在能耗上將比同類車降低50%,不料和田秋廣有禮貌的聽完介紹后說道:“能耗降低50%不算什么,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很快就會(huì)超過我們,希望你們將能耗在此基礎(chǔ)上再降低50%”,聽了這話,那些工程師們盡管感到這要求太高了,但他們還是積極的投入到了新的嘗試中,在隨后的3年多的時(shí)間里,他們嘗試了80種不同的引擎、試驗(yàn)了20種不同的傳輸方式、從7種迥異的設(shè)計(jì)風(fēng)格中做出選擇、與松下開發(fā)蓄電池、為保護(hù)自己的關(guān)鍵核心技術(shù),他們自己建立了專業(yè)化生產(chǎn)芯片的工廠,到1997年10月份,這份研發(fā)投入10億美金的工程終于結(jié)出了成果,第*輛普銳斯終于在日本面世,第*批1000多輛車立刻就被搶購(gòu)一空。
    正是勇于挑戰(zhàn)極限的精神,使普銳斯由*初**評(píng)估的只有5%成功概率變成了**。
    三、“超越精神”能幫團(tuán)隊(duì)不斷厘清“愿景”與現(xiàn)狀
    在日常工作中,我們�；ㄌ�多的時(shí)間來應(yīng)付沿路上的問題,而忘了我們?yōu)槭裁匆�走這條路。結(jié)果對(duì)于我們真正重要的,反而模糊不清。另外,人往往會(huì)在情況已經(jīng)惡化的時(shí)候,自欺欺人的當(dāng)做每件事都沒有問題,*后一敗涂地。而當(dāng)超越精神一旦融入企業(yè)生命中的活動(dòng),它自然會(huì)引導(dǎo)我們不斷做出兩個(gè)動(dòng)作,首先是不斷厘清到底什么對(duì)我們*重要,其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚的看清目前的真實(shí)情況,當(dāng)我們將愿景與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀境況”同時(shí)在腦中并列時(shí),心中就會(huì)產(chǎn)生一種創(chuàng)造性張力,這種由二者差距所形成的張力,會(huì)讓人自然產(chǎn)生舒解的傾向,以消除差距。
    在員工身上注入超越精神的三條有效途徑:
    一、塑造強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)文化。
    先進(jìn)強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)文化能夠牽引企業(yè)成長(zhǎng),反之,弱勢(shì)的經(jīng)營(yíng)文化則會(huì)起阻礙的作用。企業(yè)可采取一系列的舉措來塑造強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)文化氛圍,如:定期舉辦全員「成功激勵(lì)講座」以喚起員工憂患意識(shí),注入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的「優(yōu)勝劣敗」競(jìng)爭(zhēng)觀念;每月舉辦6S競(jìng)賽(整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全);設(shè)立IE提案制度,群策群力進(jìn)行技術(shù)和管理的改善,以激發(fā)創(chuàng)新精神;實(shí)施早會(huì)經(jīng)營(yíng),提振員工士氣,以建立目標(biāo)管理意識(shí)和推動(dòng)決心;定期進(jìn)行人進(jìn)行人力盤點(diǎn),,舉辦認(rèn)識(shí)職責(zé)運(yùn)動(dòng),以去除呆人呆事……
    二、確立崗位使命
    崗位使命是對(duì)崗位責(zé)任在精神層面的拔高,是指各崗位所肩負(fù)的重大的責(zé)任。舉例說明:戰(zhàn)場(chǎng)上一個(gè)士兵的崗位責(zé)任是攻下某個(gè)山頭、守住某片陣地,但他的使命卻是保家衛(wèi)國(guó),再如對(duì)一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)部經(jīng)理來說,他的崗位職責(zé)是對(duì)按時(shí)、按質(zhì)、按量的完成生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé),而使命則是持續(xù)的推動(dòng)工作改善,以*高的效率、*低的生產(chǎn)損耗為客戶提供品質(zhì)*優(yōu)的產(chǎn)品,這份重大的責(zé)任能讓他激動(dòng)起來,給到他一份積極向上的拉力。
    三、依“看的見卻夠不著”的黃金法則設(shè)定績(jī)效目標(biāo)
    “看的見夠不著”的黃金法則是指在設(shè)定員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí),要在過去的基準(zhǔn)值上加一個(gè)勉強(qiáng)值,員工若想達(dá)成目標(biāo),需要認(rèn)真去執(zhí)行自己的能力發(fā)展計(jì)劃,若不思進(jìn)取,不能完成自己的發(fā)展計(jì)劃,則無法達(dá)成目標(biāo),依該法則設(shè)定目標(biāo),則強(qiáng)制性的給了員工一份突破自我的壓力。



        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-6-27 9:40:24

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