將工資制度與團隊協(xié)作結(jié)合在一起

添加日期：2011年7月6日 閱讀：917

    據(jù)調(diào)查,員工各自為政的公司很少對工資進行重大改革。而那些實行以團隊為基礎(chǔ)的工資制的公司也尚未取得圓滿成功。在合益公司對248家機構(gòu)的調(diào)查中,只有37%對以團隊為基礎(chǔ)的工資制感到滿意。原因何在?因為人們很難對自己的業(yè)績參照其對別人的影響來進行評價。要想讓員工適應(yīng)這種工資制度,將其大部分薪金與團隊協(xié)作的成就聯(lián)系在一起,尚需要一定的時間。先決條件 
    要想把工資制度與團隊協(xié)作結(jié)合在一起,應(yīng)該一步一步地慢慢進行。先讓新團隊成熟起來,對新的組織邏輯有所了解。 
    光成公司成立了四個跨職能團隊,以求改善顧客服務(wù)。每個團隊有12名成員,分別負責(zé)三攤業(yè)務(wù):銷售與市場營銷、承保,和運作。成立這四個組的目的是,只要一個團隊的員工,就能服務(wù)主要客戶。這樣,客戶不用從一個部門跑到另一個部門,一個團隊就能回答他們所有的問題。公司認識到,突然改革工資制度可能會在員工中引起混亂,所以先列出一系列先決條件,必須在改革工資制度前逐項實施。在工資制度發(fā)生變動之前,經(jīng)理們必須明確界定團隊的職能和任務(wù)、培訓(xùn)員工在團隊環(huán)境中工作、制訂團隊業(yè)績檢查制度、發(fā)展員工交流策略、確定團隊獎金的獎勵依據(jù)。在達到這些條件,團隊成員也能在一起愉快合作時,才開始改革工資制度。每位員工仍將拿到基本工資。但他們的業(yè)績加薪不再是根據(jù)個人成績、而是根據(jù)團隊業(yè)績來確定。每位員工的這部分工資是浮動的,因為其數(shù)額不是預(yù)先確定的,隨著團隊每年的業(yè)績變化而可能有所變化�？荚u標準 在轉(zhuǎn)向以團隊為基礎(chǔ)的工資制度之前,要做的第二件,也是*棘手的一件事就是制訂考評員工業(yè)績的標準。 
    “人力資源工作人員需要自問幾個非常具體而又詳細的問題,自己想通過團隊達到什么樣的目的?”威龍知識公司實用研究主任說,“這些團隊需要做好哪些關(guān)鍵性的事情,才能將業(yè)務(wù)進行下去?團隊運作良好,員工工作效率高、計劃完成好、對工作也很滿意的時候,情況將會怎樣?”不管這個團隊是從事生產(chǎn)還是服務(wù),也不管其成員是白領(lǐng)還是藍領(lǐng),都需要考慮上述問題。考評標準必須有明確定義,才能推出來。光成公司的員工同人力資源部一起研究決定團隊成功的關(guān)鍵因素,使考評標準與公司總體目標緊密聯(lián)系起來。例如,為了支持公司“擴大業(yè)務(wù)”的目標,各團隊業(yè)績的考評依據(jù)就是他們出售新保單的數(shù)量。公司的另一個目標是顧客服務(wù)。對該項考評的辦法是,由公司出面征求客戶意見,了解各團隊的服務(wù)情況。 
    某公司組建了團隊,以加強公司再保險業(yè)務(wù)的管理。據(jù)負責(zé)工資、計劃和教育的助理經(jīng)理說,這些團隊根據(jù)12條標準進行評估。每一條標準都寫得十分清楚,并標明相應(yīng)的分數(shù)值。這樣,員工便能知道自己該朝什么方向努力。到年終,他們根據(jù)所得的分數(shù)值得到相應(yīng)的獎金。但這種測評的標準太多,長遠來看在改變員工行為方面不可能太有效,因為每年的獎金總額只有1200美元,即每條標準只相當于100美元。為了改變這種局面,薪資部正在把這些標準修改成三條“宏觀”標準。 
    合益公司總經(jīng)理說:“人們?nèi)匀幌Ｍ�他們的個人貢獻能得到承認�！币�做到這一點,一個辦法就是把以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的薪金制度改為以技能為基礎(chǔ)。雖然員工的個人貢獻仍得到承認,但這樣可使他們專注于個人能力及其對團隊的貢獻。
    職業(yè)技能:很多以團隊為基礎(chǔ)的公司中,薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說,就需要有一定比例的團隊獎金。 
    員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例,浮動工資或者叫以團隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例?“傳統(tǒng)經(jīng)驗認為,如果要浮動工資起作用,需要一個月左右的工資數(shù)額,”合益公司總經(jīng)理說,“至少也要達到基本工資的5%至10%�！� 
    有一家工程公司,采取的是三級團隊工資制:員工一部分工資是以團隊為基礎(chǔ)的獎金,另一部分是以公司業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ),還有一部分是個人業(yè)績。員工要想拿到基本工資,必須積累職業(yè)技能。當他在工作中顯示出更多的技能時,便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。相反,員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、經(jīng)驗的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。公司還采用了一種團隊獎勵計劃。根據(jù)各團隊的業(yè)績表現(xiàn),將一筆獎金發(fā)給團隊負責(zé)人。負責(zé)人再根據(jù)每位員工的個人貢獻把獎金分給團隊成員。*后,公司還根據(jù)總體目標的實現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎。 
    光成公司把所有200名員工全部改組成自我管理的團隊,以便建立一種公司總體工資計劃。不過,多數(shù)公司只在某個單位、部門或分公司組建團隊,因此不能擺脫公司的薪金制度。那么,一家非完全以團隊為基礎(chǔ)的公司在工資改革方面應(yīng)該怎樣做才好呢?
    內(nèi)部協(xié)商 :如果人力資源部的職能是負責(zé)內(nèi)部人事問題的協(xié)商,而不是人事計劃和管理,那么可以在公司不同部門實行不同的工資制度。例如,公司有10%的員工被改組成團隊式管理。人力資源部根本不告訴各團隊怎樣給員工報酬、給多少報酬,而是給各團隊制定一套原則,指導(dǎo)他們怎樣確定員工薪金。各團隊自行制定各自的團隊薪金制度,確定薪金數(shù)額。 
    光成公司人力資源部的職能在公司實行自主經(jīng)營的團隊式管理時,也發(fā)生了深刻的變化。原來,人力資源部為250名員工制訂了136項職位說明,分別制訂了個人業(yè)績加薪的原則,檢查所有工資變動情況并將它們與預(yù)算比較平衡。如今,人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場為基礎(chǔ),借鑒其它公司的工資水平基準并收集公司以外的工資變化趨勢信息。 改革工資制度要冒很大風(fēng)險。對很多員工來說,工資不僅僅是錢的問題。更重要的是,它還反映出公司如何看待他們的貢獻。然而,工資制度仍然必須改革,否則難以維持公司的團隊管理。
    薪酬不僅僅是給員工的工資
    A食品公司是一家國有控股公司,近三年來均以40%的速度發(fā)展,2002年底即將上市。此時,公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地意識到:借上市機會,對企業(yè)進行全面再造,增強企業(yè)的核心競爭力,比上市融資的意義更為深遠。為此,特委托咨詢公司對企業(yè)進行全面診斷。薪酬體系診斷 
    通過兩周的數(shù)據(jù)分析和深度調(diào)查,我們明確了該公司管理中*為薄弱的環(huán)節(jié)和員工反映*為強烈的是薪酬制度。要點如下:
    1、整體薪酬水平和市場是一種“反向”關(guān)系,一般可替代性強的員工薪酬水平高于市場水平,而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠遠落后于市場水平,如下圖所示(人民幣元/月): 
    2、收入差距沒有拉開 :A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的,不同等級崗位之間的差距很小,而市場工資曲線比較陡,關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。 收入差距沒有拉開的表現(xiàn)有兩個方面:橫向看,盡管都是同一層面的管理者,但崗位重要性明顯有差別,而A公司實際上沒有對此加以區(qū)別;縱向看,不同崗位之間的工資差距過小。3、和業(yè)績相關(guān)的收入所占比重太小 
    總起來看,和業(yè)績掛鉤的收入占總收入的10%,也就是說,干好干壞,收入沒有多大的差距。
    薪酬體系再造思路:通過診斷判斷,A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國企的做法。在考慮A公司企業(yè)文化特點和改革阻力的基礎(chǔ)上,我們提出了如下改革思路,作為A公司薪酬再造的基本原則:
    1、崗位在企業(yè)的相對價值作為確定工資的主要依據(jù);
    2、大業(yè)績工資的比重; 
    3、業(yè)績工資的發(fā)放要和業(yè)績考核真正實現(xiàn)合理掛鉤; 
    4、薪資水平要逐步和市場接軌;
    5、遵照分層分類的設(shè)計思想,對不同崗位類別區(qū)別對待。
    解決方案要點
    1、崗位評價 崗位評價是確定崗位在企業(yè)中的相對價值的過程。首先對相關(guān)人員進行了崗位評價方面的培訓(xùn),讓大家理解這項工作的重要性和具體的操作方法。 本次崗位評價采用了目前比較通行的“要素計點法”。評價結(jié)束后,得出了崗位的價值“分數(shù)”。大家對評價結(jié)果普遍認可。 *后,根據(jù)崗位評價的結(jié)果,把A公司的所有崗位劃分為3大系列(行政管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作),10個等級。然后每等又分出了5至8個等級。崗位等級的功能是區(qū)分不同崗位的重要性,崗位等級下面的級差的主要功能是區(qū)分不同任職者的能力和業(yè)績差異。
    2、薪酬結(jié)構(gòu) A、公司原有的薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,各部分工資的功能定位模糊,設(shè)計目標含糊,弱化了激勵功能。鑒于此種情況,我們提出簡化工資結(jié)構(gòu),實施崗位績效工資制的建議。其結(jié)構(gòu)如下圖所示: 對于固定部分和浮動部分的比例問題,咨詢組和A公司項目領(lǐng)導(dǎo)進行過多次協(xié)商,考慮到方案的平穩(wěn)過渡問題。*后的結(jié)果如下表所示: 業(yè)績獎金對不同類別崗位實施相應(yīng)其工作特點的掛鉤辦法:高管層實施年薪制,年度考核;其它管理人員實施季度考核;研發(fā)人員的獎勵和研發(fā)項目完成情況直接掛鉤;生產(chǎn)工人采用計件獎勵的辦法。
    3、績效獎金的確定要點 個人績效獎金的確定取決于三個方面。
    4、工資調(diào)整要點 崗位基礎(chǔ)工資的調(diào)整主要參照物價指數(shù)和政府規(guī)定的*低工資標準等因素;績效獎金總額根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟效益指標完成情況測算和調(diào)整;崗位級的調(diào)整根據(jù)任職者的業(yè)績考核結(jié)果進行調(diào)整。
    方案順利實施的配套工作要點
    1、盡快建立起高效的業(yè)績管理體系是業(yè)績獎金發(fā)揮激勵功能的關(guān)鍵 沒有一個合理、高效的業(yè)績管理系統(tǒng),業(yè)績獎金的計算就會趨于簡單化、形式化,相應(yīng)地,獎金的激勵作用就會大打折扣。業(yè)績管理系統(tǒng)包括公司整體、部門和個人三個層面。其中,個人業(yè)績管理是個難點。
    2、真正實施方案前的試點工作很有必要 為了確保薪資改革順利進行,有必要選擇一兩個單位進行試點,試點過程中會發(fā)現(xiàn)許多意想不到的問題。案例點評 本咨詢案例反映的問題應(yīng)該說比較典型,代表了很大一部分國有傳統(tǒng)制造業(yè)共同面臨的問題:應(yīng)對入世后的人才競爭,國企該怎么辦?解決方案重點突出了三點:薪酬要和市場接軌、突出崗位在薪酬中的位置、加大業(yè)績獎金的比例,有一定的實踐參考價值。但是,由于企業(yè)的基礎(chǔ)管理還沒有完全到位,很多配套的措施不健全,要想在現(xiàn)實中落實這些辦法,恐怕也不是一蹴而就的。
        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-7-6 15:20:06

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