企業(yè)如何用股權留駐核心員工

添加日期：2011年7月27日 閱讀：1154

    隨市場競爭的日益加劇,企業(yè)為吸引人才、留住人才,充分發(fā)揮人才的潛力而采取各種激勵手段和措施,在各種手段和措施中,股權激勵越來越受到企業(yè)的重視,越來越多的企業(yè)傾向于采用股權激勵。
    中西方的經濟發(fā)展也證明,實施股權激勵是人力資本開發(fā)與激勵*有效的手段。據美國《財富》雜志公布的數據,20世紀末,在美國排名千位的公司中,有90%對管理人員實行了股權激勵。在中國,越來越多的企業(yè)為了合理激勵核心人員,紛紛推行了適合自身發(fā)展的股權激勵措施,打造人才的“金手銬”,形成“著眼未來、利益共享、風險共擔”的新型激勵機制,充分發(fā)揮核心人才人力資本價值潛能,達到老板與員工同心協力的效果,共同做大企業(yè)的“蛋糕”,實現了雙贏。
    ◎股權激勵的作用
    股權激勵的作用確實非同凡響,筆者在常年股權激勵咨詢項目的基礎上,將股權激勵的作用歸納為以下幾個方面。
    第*,激勵。使被激勵者擁有(或部份擁有)企業(yè)的部份股份(或股權),用股權這個紐帶將被激勵者的利益與企業(yè)的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起,使其能夠積極、自覺地按照實現企業(yè)既定目標的要求,為了實現企業(yè)利益和股東利益的*大化努力工作,釋放出其人力資本的潛在價值,并*大限度地降低監(jiān)督成本。
    第二,約束。約束作用主要表現在兩方面,一是因為被激勵者與所有者已經形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體,如果經營者因不努力工作或其它原因導致企業(yè)利益受損,比如出現虧損,則經營者會同其他股東一樣分擔企業(yè)的損失;二是通過一些限制條件(比如限制性股票)使被激者不能隨意(或輕意)離職——如果被激勵者在合同期滿前離職,則會損失一筆不小的既得經濟利益。
    第三,提高福利待遇。這對于那些效益狀況良好且比較穩(wěn)定的企業(yè),受激勵面比較廣的股權激勵使多數員工通過擁有公司股票(或股權)參與企業(yè)利潤的分享(比如美國的ESOP,中國的員工持股計劃),有十分明顯的福利效果,而且這種福利作用還有助于增強企業(yè)對員工的凝聚力,利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業(yè)文化。
    第四,穩(wěn)定與共贏。由于很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務期的限制,使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術骨干、銷售骨干等“關鍵員工”,股權激勵的力度往往比較大,所以股權激勵對于穩(wěn)定“關鍵員工”的作用也比較明顯。因此,股權激勵在實現企業(yè)與雇員長期穩(wěn)定合作的基礎上,有利于打造激勵對象與企業(yè)的利益共同體,實現雙贏。
    ◎問題與誤區(qū)
    但股權激勵的實施并非“照單開藥”,為何實施、何時實施、如何實施是一個復雜、有機的體系。
    股權激勵作為一種充滿誘惑力的企業(yè)財富再分配方式,一直受到企業(yè)和員工的關注。然而,股權激勵如果運用得好,會使多方共贏,如果運用不好,則有可能造成一損俱損。
    筆者為總結股權激勵成功經驗和失敗教訓,對股權激勵實施過程中*常見的四大問題和誤區(qū)作簡要的介紹。
    第*,將股權激勵誤讀為“員工福利”。股權激勵雖然可以提高員工福利待遇,但股權激勵并不是每一個人可以享受的“福利”,它應該是拉動企業(yè)績效的動力,應該是一種面向特定對象的“稀缺品”。股權激勵不能采取“撒胡椒面”方式,應避免出現股權激勵“大鍋飯”和“搭便車”現象。
    在股權激勵計劃中,激勵對象獲取股權的資格確認,激勵對象相應權利的行使條件等,都應該非常嚴格并予以量化。在確認股權激勵資格時,可從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面考慮;在界定行權條件時,對公司業(yè)績考核與激勵對象個人業(yè)績考核都應該從嚴考量,過寬的業(yè)績條件,不僅不利于調動員工積極性,還極易引起非股權激勵對象的非議。
    第二,風險考慮不足或業(yè)績指標過高,行權難而成為“雞肋”。
    有的公司的股權激勵設計不合理,未考慮將來出現的各種風險,很可能會出現行權時股票價格跌破行權價而使股權激勵變得毫無價值,使得激勵對象“行權難”。
    有的公司對自身狀況和市場行情認識不夠深入,將行權的業(yè)績指標定得過高或者行權價格過低,以至于股權激勵演變?yōu)椤爱嬶灣漯嚒?導致激勵對象缺乏熱情而成為“雞肋”。
    第三,業(yè)績指標過低而出現激勵過度與“自我獎勵”。
    也有的公司的業(yè)績考核指標低于行業(yè)平均水平,或者將本應起到監(jiān)督作用的監(jiān)事會人員作為激勵對象,導致股票價格/激勵額度與業(yè)績的實際增長不相符,出現激勵過度,甚至出現部分高管“自我獎勵”、自發(fā)紅包的現象。
    不能將股權激勵作為一種單純獎勵的方式,這就偏離了股權激勵人力資本激勵和推進公司治理結構的旨意,必須加以糾正和廓清。
    第四,高管坐享“福利”而損害投資者利益。
    有的企業(yè)對高權行權價格設計不合理、激勵標準與公司業(yè)績掛鉤不緊密、監(jiān)督機制不嚴謹,甚至出現高管弄虛作假,造成公司業(yè)績年年增長的假象,推動股價上揚。這樣,不管企業(yè)實際業(yè)績如何,高管福利一樣照單全收。
    綜上所述,股權激勵多方共贏的優(yōu)勢,世人皆知;而股權激勵兩敗俱傷的慘痛結果,亦是有目共睹。也就是說,股權激勵是把雙刃劍,恰當使用可以使管理層與股東利益一致*大化,濫用、錯用也會使企業(yè)遭受重大損失!
    因而,一套有效的股權激勵機制對企業(yè)發(fā)展至關重要!如何設計股權激勵方案?具體如何操作實施?涉及到哪些會計和法律問題?如何規(guī)避其中的風險?這就需要專業(yè)的企業(yè)顧問師團隊提供系統的規(guī)劃方案和實戰(zhàn)指導。
        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-7-27 14:44:37

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