留人二十招：讓員工做老板（下）

添加日期：2011年8月16日 閱讀：793

    第十二招:防止關(guān)鍵性人才叛逃
    對(duì)一個(gè)公司而言,*可怕的不是員工的流失,而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對(duì)手的陣營里去。而如果這個(gè)(或這些)員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話,那后果簡直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言,*有價(jià)值的就是知識(shí),而*可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么,如何防止這種情況的發(fā)生呢?
    首先,要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)�，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí),冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來沒什么,只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡歷。而且,至少有兩個(gè)人這樣做了。這說明了什么呢?大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠,就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題,另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。
    其次,要有明確的規(guī)章制度,比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù),否則將加以處罰,并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約,在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的糖衣炮彈而叛逃的時(shí)候,公司也可以在訴訟中得到賠償。
    第十三招:用優(yōu)先購股權(quán)證明我愛你
    現(xiàn)在,越來越多的公司用向員工提供優(yōu)先購股權(quán)的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起,員工將對(duì)公司更加忠心,特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場的影響大,而且還可能因?yàn)楣�司員工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。
    根據(jù)威廉·默塞爾(William M. Mercer)開展的一項(xiàng)研究,到去年為止,在美國 350 家大公司中,有 18% 的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán),是 1993 年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前,德州儀器公司每年有約 15% 的工程師跳槽到競爭對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策,公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力,對(duì)各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止,主動(dòng)離職的工程師的比例下降到 7%。其中,今年 36 歲的哈利戴(Tim Halliday)就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干員工中的一位。他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師,14 年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作,而且,他會(huì)一直留在該公司。他說:對(duì)我來說,在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多,沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯(Mike Hames)說,對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來說,這是一個(gè)喜訊。過去,他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員馬上就要真正創(chuàng)出成績時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固,而且,這也是表示你愛他們的一種方式。
    第十四招:建立職業(yè)年金計(jì)劃
    職業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃,指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃*大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的,而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)取;而且它一般對(duì)工齡長的員工特別照顧,而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同優(yōu)先認(rèn)股權(quán)相比,它要真實(shí)得多:因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的--即使公司破產(chǎn)了,員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以,職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards (A.G.) & Sons / A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401(k)計(jì)劃(美國主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃),每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司,至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶中有著10萬多美元的存款,接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報(bào):在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國*適宜工作的100家公司中,A.G愛德華茲公司名列第18位,自愿流失率僅為14%。
    第十五招:迅速的市場反應(yīng)能力
    不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán),還是靈活的工作安排,實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格,都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候,即使較低的工資,雇員也能接受;即使很苛刻的雇主,雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候,雇主就必須提供更高的工資和福利,更加友善地對(duì)待雇員�，F(xiàn)在,在勞動(dòng)力市場上,網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求,企業(yè)必須迅速做出改變。但是,許多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻,這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然,這并不意味著在勞動(dòng)力市場供大于求的時(shí)候,公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)?員工即使忍受了一時(shí)之氣,他們在條件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上,有遠(yuǎn)見的公司都不會(huì)這樣做。但是,在勞動(dòng)力市場供不應(yīng)求的時(shí)候,公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。
    第十六招:忠誠靠時(shí)間來培養(yǎng)
    杰克因·庫本(Jackie Coburn)是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說:工資對(duì)我來說當(dāng)然很重要,但不是我在這里呆這么長的時(shí)間的主要原因。
    我感覺我因?yàn)樽约核�做的工作而得到了很好的酬賞,庫本說,但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里,我已經(jīng)樹立了自己的威信,而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來說,這些事情是比金錢更重要的事情。
    一旦人們的基本需要得到了滿足,錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然,我們必須吃飯、穿衣和住房子,而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中,將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言,象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠(yuǎn)比金錢重要。因此,忠誠不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說:我們在一兩天的時(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工�；蛘哒f:如果我們向他們支付更高的工資,他們將對(duì)我們忠誠。要知道,忠誠是靠時(shí)間來培養(yǎng)的。
    第十七招:建立合理化建議制度
    在瓦拉西斯傳播公司(Valassis Communications),每一個(gè)員工都感覺是公司的一部分,生產(chǎn)主管羅賓·馬克特(Robyn Marcotte)說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國*適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛,已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議,這對(duì)幫助公司成長是很有幫助的。
    1996年,馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入。我感覺真的好極了,公司對(duì)我有著足夠的信心,他們聽取我的建議并將它付諸實(shí)施。馬克特說。
    第十八招:沒有許諾的終生雇傭
    忠誠是雙向的,雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司,而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
    以豐田為例。一方面,公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊中就寫到:終身雇傭是我們的目標(biāo)--你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。但在事實(shí)上,雙方并沒有簽定什么保證書。例如,在團(tuán)隊(duì)成員手冊中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到:所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員,在任何時(shí)候,因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說的:他們總是說永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候,我們也將被留在這里,和公司一起度過難關(guān)。
    這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長期地留在公司內(nèi)。另外,美國豐田公司的總裁還公開表示,在公司困難的時(shí)候,公司不會(huì)裁員,而是將勞動(dòng)力重新配置。豐田還沒有到非調(diào)整不可的時(shí)候,但是,我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員--我們這樣稱呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高,而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。
    第十九招:建立獨(dú)特的企業(yè)文化
    適宜工作的公司有很多咨詢**包儒客(Ray Baumruk)說,但是*好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標(biāo)一樣,它傳達(dá)給我們的信息必須是:我們代表了其他人沒有代表的東西,我們是特別的,我們是珍貴的。來自硅谷的咨詢**喬治·貝利(George Bailey)進(jìn)一步補(bǔ)充說:這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新,希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。
    為了提升士氣,,批評(píng)和表揚(yáng)都是必需的。但是,在*適宜工作的100家公司,提升士氣常用的方法是表揚(yáng)。在這些公司中,有一種慶祝的氛圍。參與這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)說。例如,大平原公司(Great Plains)每年舉行一次表彰會(huì)來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行,以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆(Becky Rume)回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬千。當(dāng)她進(jìn)來的時(shí)候,其他副總裁們跑上前來和她握手,并說:歡迎你來到家里。如果員工把公司當(dāng)作他的家,誰會(huì)輕易離去呢?
    第二十招:為離去的人系黃手帕
    記得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕,等待著男主人公回來。結(jié)果,男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词?好的辦法有時(shí)也會(huì)失敗,關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如,斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們,請他們回答你離開公司的真正原因是什么等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口(嗨,新工作怎么樣?),盡力爭取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來說,公司在第*次雇用他們時(shí)也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在,也沒能達(dá)到挽留的目的,但在第二次,你就可能發(fā)現(xiàn)金礦
        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-8-16 15:11:34

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