部門不能做事，崗位才有職責

添加日期：2011年8月19日 閱讀：861

    管理上的任何進步都始于觀念變化。沒有觀念變化,就沒有行動變化。比如說流程管理就是*好的例證。沒有觀念變化,就沒有流程優(yōu)化。如果我們囿于傳統觀念,不打破部門界限,就無法走出科層管理的窠臼。如果企業(yè)實施了流程管理,而你的觀念還停留在傳統管理的框架之內,不是你被企業(yè)淘汰,就是流程被你破壞。識時務者為俊杰,勸你還是改變傳統觀念,跟上企業(yè)發(fā)展腳步。
    對阻礙流程運行的傳統觀念,如等級觀念、權力意識、部門壁壘,我之前均有剖析,今天不再重復,只想專門談談本不存在的“部門職責” 。
    為什么說沒有“部門職責”呢?我們首先從職責說起。什么是職責?我個人認為職責就是“某一職務需要或應該承擔的責任”。相信對這句話大家不會有太大的分歧。而職務一定是由一定的個體擔任的,雖然獲得或授予職務的方式多種多樣,但可以肯定的一點就是職務是由“人”擔任的,而不是機構或部門擔任。部門如何承擔職責呢?
    不可否認,職責劃到部門曾經是管理***偉大的創(chuàng)新,也是科層管理的基石。當部門規(guī)模不大時,部門負責人自覺擔負起劃給本部門的全部職責,帶來了管理的進步,帶來了效率的提升,這也是科層管理迅速在全球得以風行的原因所在。任何管理方式都是時代發(fā)展的產物。當企業(yè)規(guī)模日益膨脹,部門規(guī)模日益擴大之后,部門壁壘(也稱部門墻)產生,管理真空出現,溝通成本增加,市場反應遲緩,企業(yè)效率下降,科層管理的弊端日益顯現。于是價值鏈管理、流程管理、信息技術相繼誕生,企業(yè)管理變革的呼聲此起彼伏,企業(yè)管理變革的實踐層出不窮。而在這場全球性的企業(yè)管理變革中,上世紀九十年代初,邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮的《流程再造》影響*大、傳播*快、流傳*廣,時至今日,流程管理或流程優(yōu)化的浪潮仍然激蕩在全球不甘落后的企業(yè)。邁克爾·哈默的名言:“創(chuàng)造價值的是流程而不是部門”正被日益進步的企業(yè)家和管理人士所接受。將職責劃到崗位,正是這一時代背景的產物。
    我們不妨設想一下,無論什么樣的企業(yè),其各個部門都是靜止不變的,企業(yè)一旦設置,它就存在,就有相應的辦公室門外會貼上部門招牌,假如沒有崗位人員充斥其間,部門就是一間空屋。這間掛著招牌的部門是不會做任何事情的,做事的只能是其中的崗位員工。工作就是在崗位員工相互之間流轉,才能不斷地向預定目標靠近,企業(yè)價值就是在崗位員工的工作流轉中產生的。因此,實施流程管理必須轉變觀念,轉變思維方式,將職責劃到崗位,任何工作,你首先想到的應該是完成它的崗位,而不是部門。
    部門不能做事,崗位才有職責。在流程管理的企業(yè),只有部門負責人職責,而沒有部門職責。不能落實到崗位的職責,就是虛偽的職責,扯皮推諉、職責不清的根源就在此處。
        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-8-19 16:01:36

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