企業(yè)權(quán)利傳承之惑：選親還是擇賢（二）

添加日期：2011年8月26日 閱讀：674

    育人是培養(yǎng)接班人的保障。選才是為了使用人才,而要更好地使用人才又必須通過各種方式培養(yǎng)人才。對人才進(jìn)行培養(yǎng)是企業(yè)的重要職責(zé)。企業(yè)應(yīng)區(qū)別不同層次、不同對象,形成梯隊(duì),分類培養(yǎng),這樣可以減少成本,提高育人效率。從基礎(chǔ)做起,建立逐級培養(yǎng)選用機(jī)制,是保證人才輩出的手段。人才培養(yǎng)是保證人才高素質(zhì)的必由之路。人才投資是提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略舉措,因?yàn)楫a(chǎn)品的競爭力歸根到底還是由具有競爭力的人才創(chuàng)造出來的。
    用人是培養(yǎng)接班人的關(guān)鍵。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于用人,給你認(rèn)定的繼承人或你計(jì)劃培養(yǎng)的接班人以工作場所和工作機(jī)會,給他或他們以實(shí)現(xiàn)自我,展示才干,體現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會。賦予權(quán)力,委以責(zé)任,給以壓力。
    容人是培養(yǎng)接班人的條件。企業(yè)是個大熔爐,什么樣的人都有。容人是企業(yè)**的胸懷。容人之長,展其所長,用其所長。容人之短,限其所短,避其所短。要容能力、才干超過自己的人,努力做到人盡其才,才盡其用。這樣才能發(fā)現(xiàn)人才,才能為培養(yǎng)接班人創(chuàng)造良好的人際環(huán)境。
    以美國福特公司為例,在接班人問題上,福特家族的人選永遠(yuǎn)都是第*位的,如果從家族無法選取接班人,才考慮從外部或職業(yè)經(jīng)理人中選擇,但為了保證家族的傳承,即使選擇了外部人士,在董事會的表決權(quán)上,福特公司依舊擁有高達(dá)49%的表決權(quán),即股權(quán)的一種創(chuàng)新模式—金股。而這種權(quán)力傳承,對于東方文化的企業(yè)而言,如日本、韓國和我國的香港、臺灣等家族企業(yè)更甚。華為在自己的領(lǐng)域集聚了**的人才和團(tuán)隊(duì),因此,相對于那些基本靠創(chuàng)始人個人魅力,公司制度不健全,人才奇缺的家族企業(yè)而言,華為的接班人問題不難解決,也無需通過“杯酒釋兵權(quán)”等方式讓自己苦心經(jīng)營的團(tuán)隊(duì)各奔東西,華為的任正非、高層團(tuán)隊(duì)和基本法,這是華為賴以發(fā)展到今天的“鐵三角”。不管外界傳言如何,我認(rèn)為在接班人問題上,任正非可以學(xué)學(xué)福特家族的經(jīng)驗(yàn),在自己的子女可以勝任的時候,選擇子女無可厚非,否則,就應(yīng)該信賴管理團(tuán)隊(duì),如果非要華為“血統(tǒng)”延續(xù),則完全可以通過規(guī)定家族一定控制權(quán)或者金股的方式解決。如果真的引發(fā)人事地震,對于面臨接班人困局的所有中國家族企業(yè)而言,都不是一個值得學(xué)習(xí)的案例。
    權(quán)力傳承的幾類模式
    “慢火煲湯”模式
    經(jīng)驗(yàn)表明,培養(yǎng)一個合格的企業(yè)繼承人需要數(shù)年甚至數(shù)十年的時間。特別是在那些以穩(wěn)健著稱的大公司,比如IBM著名的“長板凳計(jì)劃”和GE的“新人”計(jì)劃。GE在一百多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo),其中*著名的杰克"韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時,認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中*為重要的一件事,而且是面臨過的*困難也是*痛苦的選擇�！罢麄�過程幾乎使我發(fā)瘋,給我?guī)�來了無數(shù)個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始,總共列出了23名候選人,4年后,原來的23位縮減為8位,經(jīng)過進(jìn)一步的挑選,確定了*后的三位,這三位候選人通過競爭,*終杰夫"伊梅爾特勝出,成為GE新的**。
    綜觀整個過程,歷時7年,可謂風(fēng)云變幻,跌宕起伏。選對一個接班人容易,但連著選對七個接班人**不是一件容易的事,也**不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式,雖然時間跨度較長,但選出來的接班人經(jīng)過精心挑選、長期栽培,*終經(jīng)過層層考驗(yàn)達(dá)到公司的要求,降低了犯錯的概率和企業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)。
    “分槽喂馬”模式
    俗話說:“一山難容二虎”,當(dāng)有多個優(yōu)秀選手競爭一個領(lǐng)導(dǎo)崗位時,*終的選擇方式里面蘊(yùn)涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時,韋爾奇曾說“我有三個**獲得者,卻只有一枚**”,*終結(jié)果出來后,GE也相繼“丟掉”另兩位候選人,因?yàn)樗麄冇X得沒有被選擇的這兩位應(yīng)該去其他公司做CEO,于是吉姆"麥克納尼去了3M公司當(dāng)CEO,鮑勃"納代利到家居倉儲(Home Depot)當(dāng)CEO。
    與GE不同的是,東方的文化與哲學(xué)創(chuàng)造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運(yùn)用這種模式的代表人物就是聯(lián)想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯(lián)想與神州數(shù)碼兩家公司而受到廣泛贊揚(yáng)。在分拆公司時,柳傳志表示,雖然手心手背都是肉,但取舍有道,堅(jiān)決不讓神州數(shù)碼沾“聯(lián)想”品牌的光。但是,不管哪邊做大,都是聯(lián)想的蛋糕做大。以后假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
    李嘉誠有兩個優(yōu)秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長子李澤鉅立為長江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人,另外資助崇尚自由創(chuàng)新、喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM、盈科拓展等事業(yè)。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業(yè)績。
    “敗家子基金”模式
    李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的,因?yàn)樗麄冇卸鄠�優(yōu)秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當(dāng)如孫仲謀”,誰都不愿意把辛苦經(jīng)營的企業(yè)交給“扶不起的阿斗”,但是當(dāng)企業(yè)的**缺乏優(yōu)秀繼承人選的時候,如何選擇一名堪此重任的接班人呢?這種情況下,浙江正泰集團(tuán)的南存輝提出了設(shè)立“敗家子”基金這種模式。
    在2004浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上,正泰集團(tuán)董事長南存輝,透露了他關(guān)于繼承人問題的想法。他說:“正泰有100多個股東,其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進(jìn)正泰,要到外面去打拼,并在打拼過程中對他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的,可以由董事會聘請到正泰集團(tuán)工作;若不成器,是敗家子,我們原始股東會成立一個基金,請**管理,由基金來養(yǎng)那些敗家子�！睋�(jù)說,正泰集團(tuán)高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲,觸動了南存輝設(shè)立一個“敗家子基金”的想法。他意識到,如果這些孩子將來接替父輩來經(jīng)營正泰,會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務(wù)?他相信,所有的創(chuàng)業(yè)者都不愿意看到因?yàn)榧易迨焦芾矶�使正泰在兒孫手中敗落。
    在國外,不少企業(yè)都有基金會,以家族的名義進(jìn)行經(jīng)營,但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財(cái)產(chǎn),需要有職業(yè)經(jīng)理人和監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營,比如,非常著名的福特基金。這樣,決策者和公司的經(jīng)營者都有明確的目的,不會因?yàn)槔^承者的能力不夠而對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展帶來危害。
        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-8-26 18:17:37

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