企業(yè)，要學會軍隊式管理（一）

添加日期：2011年9月13日 閱讀：814

    新作戰(zhàn)模式變革
    在*近幾年的軍事大片中,我們經�？梢钥吹竭@樣的情節(jié):一支人數有限,但是受過非常嚴格訓練的戰(zhàn)斗小部隊,可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特種部隊”,乘著機動性能非常好的直升機或運輸機,長途跋涉,遠距離空投,潛入敵方陣地,通過望遠鏡,尋找敵人的重要目標,然后,通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng),將方位和指令傳到后方指揮中心,然后,在十幾秒或幾十秒內,導彈或從飛機或從航空母艦或從陣地上呼嘯而出,直擊目標而去!
    這是一種新的現代作戰(zhàn)方式,有兩個特點:
    第*、模式創(chuàng)新:對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴,遠遠超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn),高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力,而這種作戰(zhàn)新模式,是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式,在經濟落后、科技落后的國家,是“不可能完成的任務”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新,使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力,從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力,給你看到了,告訴你了,你也學不會,做不到,只能望洋興嘆。一句話,是體系和系統(tǒng)的核心競爭力,主導了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。
    第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓,提高戰(zhàn)士個體的素質,從而提高“投資回報率”,降低消耗提高效能。在這種新模式下,在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間,讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓,使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能,具有復合型的知識結構和技術能力。當然,同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上看起來,這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本,好像有點不合算。但是,由于一場戰(zhàn)爭的勝負*終的決定因素是人,所以,如果每個成員的素質大大提高,用更少的、更低的消耗、損失和成本,去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性就提高了。而且,從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看,每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了,從而在整體上,降低了消耗(成本)提高了效能(效率)。
    這種新作戰(zhàn)模式的兩個特點是硬幣的兩面,不僅存在于軍事組織中,在跨國公司的經營管理中,我們也能看到這樣新模式的“市場版”。
    跨國公司在全世界,是非常注重投入公司資源,包括投入自己公司內部的資金、人員、時間,以及聘請專門的外腦——律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司等,以此來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立,表現在建立公司內部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng),也還表現在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資,*終的結果是,公司體系資源的積累越來越多、越來越強大,對員工個人,甚至包括董事長和CEO的依賴越來越小,使整個公司成為一個管理健全,體系完善的大平臺,誰來了都能管,誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且,這種管理平臺的改進是持續(xù)的,每年有預算,真的可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度,天長日久、日積月累,*終形成自己的核心能力:告訴你,你也學不到,做不好。
    而同時,跨國公司也非常注重人才的培養(yǎng),這種注重是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。以寶潔公司為例,這家外資企業(yè)從人才招聘的角度,就把當年畢業(yè)的22歲大學生和25歲碩士生里的學生,全部挑*優(yōu)秀的,招了進去。那它是如何招聘的呢?做廣告,是用*好的印刷品;去演講的人,坐豪華的汽車(雖然可能是租來的);面試,是包租學校附近*高檔的飯店;進入公司的起步工資,要比一般的大學生高出20%~30%;來了公司以后,集中統(tǒng)一的嚴格培訓;明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗,卻可能會給你一個“管理培訓生”的頭銜,給大學生一個榮譽感;還**兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽——實際上那又值幾個錢呢?
    陸軍中的“班”:大型組織中的*小管理單位
    在新作戰(zhàn)模式中,體系競爭力至為關鍵,那么軍隊是如何構建一個班、一個連、一個軍團以達成體系的呢?
    先問一個小問題:陸軍部隊*基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數編制,為什么是12個人?我們可以看到,不管是哪個國家的軍隊,皆如此。
    這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰(zhàn)中,逐漸總結發(fā)現,一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體,需要有一定數量的戰(zhàn)斗人員。但是,這種*小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數量,又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn),所以需要對相互掩護、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們,相互非常熟悉。大家不僅要相互認識,而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉,熟悉到默契,這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護對方。這樣一來,這個被稱為“班”的*小戰(zhàn)斗單位,就需要限制規(guī)模,以達到成員之間的相互熟悉和默契�？梢粤系�,開始的時候,軍隊的*小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人,或多或少。但是,隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調整,*后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班,一個班長,一個副班長,總共有兩個團隊領導,平均一下,每個團隊領導管理5個人。一個人管五個人,這和一個部門經理的管理跨度是不謀而合的。
    更進一步,在真的打仗的時候,有時一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢?一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長,一個副班長�？偣策�是有兩個團隊領導。平均一下,每個團隊領導管理8個戰(zhàn)士。
    軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情,*早的軍隊編制的設立的時候,肯定沒有考慮后來那些MBA玩意兒。但是,在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊,*后被廣泛采用在穩(wěn)定的組織結構中。
    支部建在連隊上:抓住大型組織執(zhí)行力的關鍵點
    對于大型組織,管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于,一個大型組織,**存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減,存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在,不管誰當頭,都一樣要面對,是不以人的意志為轉移的。

        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-9-13 18:07:24

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