名企的人資管理（一）

添加日期：2011年10月15日 閱讀：607

    企業(yè)間人才競爭越來越激烈如何未雨綢繆從在校大學生中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才做“種子選手”?企業(yè)快速擴張,新入職學生員工每年以**的速度增長,如何讓他們快速適應企業(yè)文化,走穩(wěn)好職業(yè)生涯的起步段……這些都是來自企業(yè)管理一線的真實的人力資源管理困,也是許多企業(yè)共同面對的有典型意義的管理難題,對這些難題與困境的思考,企業(yè)所做的各種突破困境的嘗試,他們在這種嘗試中所獲得的經(jīng)驗與教訓的總結(jié),就構(gòu)成了*有說服力的企業(yè)人力資源管理實案例。
    ibm發(fā)布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領域面臨著以下難題:市場越成熟,人力資源主管面臨的挑戰(zhàn)越大,主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”;在內(nèi)部培育或?qū)ν庹衅钢袑ふ移胶�。不論是通過內(nèi)部培育人才還是對外招攬人才,都各有利弊和風險,但終點是要能反映業(yè)績表現(xiàn)。43%的人力資源主管認為將“適時提供企業(yè)所需要招聘的人才”列為其主要業(yè)務目標;堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會,有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資,都有助于降低人員流失率,提高工作效率等等。
    這些都是全球hr領域面臨的共性,如何能突破重圍解決這些問題,除了聆聽ibm**給予的不同類型的建議外,就是欣賞這些精彩hr管理案例了!以共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發(fā)布的“2005*佳人力資本管理實踐”十佳案例,“當我們不知道方向的時候,報告給了我們前瞻性的方向;當我們知道方向的時候,我們希望知道業(yè)內(nèi)的成熟模式的運作�！币粋�hr經(jīng)理在接受記者采訪時如是說。
    ibm:培養(yǎng)“將軍”的地方
    不想當元帥的士兵不是好士兵,而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。ibm就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方,這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領導力的后備軍設的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的ibm接班人隊伍,人才生命周期生生不息,成就ibm百年不變的輝煌。
    ibm后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是從ibmchina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ?*人才。一個是領導梯隊,通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人,并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。
    從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留,不合格的則放棄,ibm人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃,全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求,并實現(xiàn)人才發(fā)展的每個環(huán)節(jié)的連貫性。
    “無論你進ibm時是什么顏色,經(jīng)過培訓,*后都變成藍色�！边@是在ibm內(nèi)部流傳*廣的一句話。
    但是細看會發(fā)現(xiàn),ibm人的藍色深淺不一,職位越高,藍色越深越純,人數(shù)越少,形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結(jié)構(gòu)造成一個自然的競爭機制,工作時間越長,員工和公司都更加了解對方,*終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務發(fā)展成為一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。
    ibm相信員工都要從塔底往上走,其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌�深淺的人配置到“調(diào)色板”*準確的位置上。
    ibm人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度,通過大量的創(chuàng)新實踐,打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競爭力。
    愛立信:永遠充滿“新鮮血液”
    來自技術(shù)的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態(tài)的。面對日新月異的行業(yè)與競爭激烈的市場,愛立信通過能力管理實踐,確保公司永遠充滿新鮮血液。
    支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略,全面提升企業(yè)和員工的能力水平,對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生積極影響,滿足員工自身不斷發(fā)展的需要,提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價值,成為企業(yè)產(chǎn)品線之一。能力管理的第*步,公司有必要建立自己的能力模型,能力模型在建立時通常會根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競爭環(huán)境,將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定,并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。
    在填補能力差距方面,愛立信公司設定了完善的內(nèi)部培訓體系,公司根據(jù)個人或群組的能力差距制訂學習方案。對于員工個人來說,根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓課程,能明確地實現(xiàn)充電,實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。
    建立和保證優(yōu)秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標即是:在需要的時間和需要的領域,擁有所需要的時間和需要的領域,擁有所需要的能力。
    奧的斯:“投資”員工的未來
    作為世界上*大的電梯公司,奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業(yè)務的迅速增長,新招聘大學生的人數(shù)以每年**的速度增長,僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應公司業(yè)務發(fā)展,同時也使這些大學生們在職業(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn),奧的斯實施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓計劃,全面培養(yǎng)應屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。
    奧的斯的新員工培訓分為如幾個步驟:
    來自全國各地的大學生入職后,首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。
    入職培訓結(jié)束后,這些意氣風發(fā)的新人被輸送到集團各分支機構(gòu)和職能部門。
    為了在日常工作中對新畢業(yè)的學生們給予持續(xù)的激勵和輔導,培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物(e-magazine)不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息,協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。
    奧的斯在幫助畢業(yè)生盡快適應新環(huán)境、快速成長而提供各種學習與發(fā)展機會的同時,也對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進行緊密地跟蹤與評估,從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。
    奧的斯認為,使員工去留的原因有很多,建立員工的忠誠度是重要原因之一,因此公司必須對員工有所投資,即投資員工的未來,幫助員工實現(xiàn)夢想。奧的斯就能因此吸引到*好的員工,這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優(yōu)勢的奧秘。

        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-10-15 14:04:51

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