硬管理與軟文化：企業(yè)制度與文化的再融合

添加日期：2011年10月18日 閱讀：993

    故事要從深圳的一家企業(yè)說起,一個大禮堂內,一位40多歲、舉止優(yōu)雅的女性正在向200名年輕人發(fā)表演講�！皩W走路時肯定會摔跟頭嗎?”孫雨問道�！翱隙�,”許多聽眾大聲回答道,這些聽眾都是富士施樂旗下一家工廠的工人。
    她不過是日漸龐大的心理醫(yī)生和心理治療師隊伍中的一員,與華南一些大型工廠合作,幫助那里的年輕打工者應對工作壓力和成長的煩惱。從某種程度上講,這樣做是為了幫助這些工廠留住員工。的確,富士施樂各家工廠里聽孫雨演講的年輕人中,許多人一臉稚氣,甚至可能是從學校逃學出來的。孫雨表示,90后這一代“非常有創(chuàng)造力,但我們需要給他們指導,否則他們會在完全不考慮后果的情況下辭職”。
    當這群“稚氣未脫”的年輕人聽過包括“學習存錢”、“如何在一個新環(huán)境里交朋友”,“如何與同事交流”等課程后,富士施樂這家工廠的員工流動率已降至每年3.5%,可能是華南地區(qū)的*低記錄。這就是當今大量生產型組織所面臨的現狀,大量的“90”后、“85”后涌入了勞動力市場。
    “令之以文,齊之以武”,體現了文武兼施、德威并重的治軍思想和治軍原則,可以說,孫子所講的“文”、“武”之道,也就是今天企業(yè)的“軟性”和“硬性”管理。恰巧,這句話也深刻的印證了當今生產型組織管理模式的巨大變革,當一群群與電腦同時誕生,在互聯網的陪伴下長大,帶著“老板靠邊站”的囂張的年輕人替代傳統(tǒng)定義的“制造工人”走向了枯燥、乏味、機械甚至壓抑的生產線崗位后,生產型組織的管理模式也將面臨巨大的挑戰(zhàn)!
    “后工業(yè)化”時代的生產型組織員工
    在生產型企業(yè)中,基層員工數量龐大,這類員工普遍較為年輕,文化素質偏低、職業(yè)意識薄弱、且敢想敢做,充滿自信,與過去工業(yè)化時代的生產線工人有著本質的區(qū)別,倘若對這一群體管理不善,必然會給企業(yè)發(fā)展帶來極大的隱患。針對這群生產型員工其管理主要面臨以下難題:
    1、制度“懸空”:
    由于基層員工往往對企業(yè)的管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略毫無概念或一知半解,這樣往往會造成員工對任務目標、制度規(guī)范執(zhí)行力度的大打折扣,造成管理上的混亂局面。而傳統(tǒng)的“硬管理”思維雖然可以限制生產型員工違反紀律的可能性,但“后遺癥”往往很明顯,包括員工想法設法規(guī)避“制度漏洞”,“無視制度”。
    富士康便面臨類似的管理難題,如員工隨意曠工請假現象嚴重,盡管公司在績效、加薪提干等方面有一些獎勵措施,但產線主管反映,很多員工并不在乎這些,因為他們根本沒打算在公司長期發(fā)展。
    2、叛逆心理:
    對于這樣一群年輕人,國外有一個專門的術語“千禧一代”。他們差不多與電腦同時誕生,在互聯網的陪伴下長大,浸淫于“社區(qū)網絡”、“移動終端”等時代名詞,貼有“微博控”、“人人控”等標簽,可以說,他們的價值觀體系已經深深根植了自由以及叛逆。學歷層次不高并不意味著他們頭腦不靈活,相反,叛逆的性格結合技術手法的多樣卻讓管理者十分頭痛。
    華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對新生代員工時出現了眾多以前未出現的問題,當年輕人以生命作為賭注來對抗僵化的管理制度時,其結果令人震驚。
    3、挑戰(zhàn)**:
    新生代員工自我意識更加強烈,嚴密死板的層級體系對于他們來說更像是一場鬧劇。傳統(tǒng)的價值觀倡導員工以組織目標為核心,“為了大我、犧牲小我”已經不再符合新生代員工的需求。受到言論自由、民主、平等浪潮席卷的年輕人已經敢于對**挑戰(zhàn)、施壓,反感管理者高高在上,因而對于命令式的領導方式接受度不高。
    當“硬管理”邂逅“軟文化”
    “硬管理”,其源頭可以追溯至泰勒的科學管理,當我們用理性的思維方式將行為分解,以標準化、模式化、數量化來計量時,我們便是在進行“硬”管理。可以說,硬管理是一種以事為中心的管理思維,以達成組織績效為目的,依靠職責體系、規(guī)章制度、行政法紀,進行程式化、有序化的強制管理。
    無疑,硬管理擁有統(tǒng)一的管理程序和嚴格的規(guī)章制度,在統(tǒng)一職工的行為方面顯得簡便可靠,對提高勞動生產率有積極的作用。然而,現在的管理者正面對新型的生產型員工,他們變得更加個性化,挑戰(zhàn)**,追求平等,傳統(tǒng)簡單而粗暴的“硬管理”模式顯然已面臨巨大的挑戰(zhàn)。智聯招聘的調查結果也證實了這一點,80后/90后員工更希望自己的上司是職場導師,能夠對自己的工作予以指導和幫助。其次為工作伙伴,能夠在工作關系中平等以待,受到來自領導的尊重。
    那么,針對生產型組織“硬管理”等出現的種種弊端,如何才能更好的規(guī)避解決這些問題呢?答案無疑是“軟文化”,就在2011年5月6日,中央電視臺《新聞聯播》專題報道了空調行業(yè)龍頭企業(yè)格力電器在構建和諧勞資關系、重視外來務工人員方面的重大舉措和取得的成績,為企業(yè)如何實施“軟文化”管理提供了借鑒。格力不僅為員工提供高于同行業(yè)水平的薪資待遇和良好的工作生活環(huán)境,更著重于為員工提供成長的平臺,提供寬松的環(huán)境和氛圍,增強員工的凝聚力,“以人為本”四個字已深深嵌入并*終形成了格力的“品牌基因”。
    實際上,硬管理與軟文化其根本區(qū)別在于管理的假設及思維,是兩種基于不同人性假設的管理哲學,并非水火不容。如果將“人性化關懷”哲學嵌入企業(yè)管理理念當中,用制度保障其實行,用考核來督促其成效,用激勵來強化結果,*終效果往往事半功倍。珠海偉創(chuàng)力是一家為微軟生產Xbox游戲機元件的企業(yè),該公司啟動了一項“老大哥、老大姐”指導計劃,為那些遠離家人、難以適應目前工作和生活的年輕工人提供幫助;不僅如此,該工廠還十分重視業(yè)余愛好競賽,鼓勵員工展示各種才藝,從書法到時裝設計,不久前一場時裝秀的主題是回收材料,包括用電路板和塑料包裝來制作服裝。當管理者將注意力更多的轉移至新一代生產型員工的需求并提供“人性化”的制度保障時,“硬管理”與“軟文化”也就此相得益彰。
    生產型組織的企業(yè)“軟管理”
    本文認為,對于新時代的“生產型組織員工”,由于其學歷水平、技能層次的限制,應該重點考慮如何讓員工更有效的服從制度,但方式的選擇必須更傾向于“柔性管理”,注重員工的“過程體驗”,通過加強企業(yè)柔性文化的滲透,培訓形式的多樣化、業(yè)余活動的豐富、職業(yè)發(fā)展通道的明晰以及充分利用“集體盲從”,挑選“英雄式”員工做好帶頭模范作用。
    1、將文化“滲透到底”
    一只木桶能夠裝多少水,不僅取決于每一塊木板的長度,還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。沒有足夠的緊密度,再長的木板也沒用。而加強木桶緊密度的,正是“企業(yè)文化與價值觀”這一粘合劑。在生產型組織之中,不同的價值觀相互交匯、錯綜復雜,“小群體”現象十分突出,對此,企業(yè)應該加強統(tǒng)一的職業(yè)價值觀培訓,通過搭建全體成員所共同認同的價值判斷,共同目標,實現強大的凝聚力、向心力。
    2、培訓形式多樣
    針對生產型組織員工的特點,在培訓中引入大量生動、趣味、易于理解的互動式話題來啟發(fā)新員工,尤其是針對新員工進入企業(yè)所面臨的困惑、難題做及時的分析,開導,雙向的討論讓大家充分參與到企業(yè)文化的建設中來。
    3、明晰員工發(fā)展路線
    一般而言,企業(yè)可以通過構建明晰的職業(yè)生涯規(guī)劃,讓進入企業(yè)的秀才兵看到以后努力的方向,永遠讓職業(yè)發(fā)展目標來引領他們在企業(yè)發(fā)展的過程中不斷發(fā)展自己,在提升自己的同時促進企業(yè)的發(fā)展。對于生產型組織員工而言,企業(yè)應該更加注重員工能力的提升,讓其看清晰公司為每位員工提供了發(fā)展的機會,通過自己的努力仍然可以實現自己的理想。
    4、擇取組織內的“英雄人物”
    還記得《兵臨城下》中為了宣傳蘇聯軍力,提升士氣,蘇聯文宣部軍官丹尼洛夫把“神槍手”瓦西里塑造成為了一名令敵人聞風喪膽的“民族英雄”,而這一舉動果然奏效,他一時成為了人民的偶像,勝利的標志!他的一舉一動都是人民爭相效仿的榜樣。如果管理者善于利用這種“群體性盲從”有針對性的選取小群體的“發(fā)言帶頭人”,效果會事半功倍。
    5、領導風格的有效轉換
    領導風格一般分為六種類型,分別是指令型、親和型、愿景型、輔導型、民主型、領跑型(榜樣型)。合益的陳雪萍認為,“老一代管理者領導風格單一,以指令型和領跑型為主,企業(yè)**潛意識里認為公司的所有資源(包括人才)都是自己的,重點是做事情、做業(yè)績,解決問題優(yōu)先于培養(yǎng)人,優(yōu)先于考慮員工的需要,但這種領導方式已經越來越不適應今天的商業(yè)世界�！痹趩T工已經開始明顯呈現出新、獨、特的特點之后,新生代領導風格會更強調復合性。愿景型、民主型和親和型會越來越明顯的交織在一起,其中占據主要角色的是愿景型和親和型。
        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-10-18 18:01:25

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