團隊的五度修煉

添加日期：2011年10月26日 閱讀：704

    2001年入學(xué)MBA的時候,第*次聽說“團隊”這個詞,同學(xué)們把“團隊”或者“TEAMWORK”喊得響亮,在做每一個游戲、每一次作業(yè)的時候,總會有一兩個人跳出來大喊“我們要TEAMWORK”并熱血沸騰著……在我的MBA時代,少談、不談或拒談“團隊”,很非主流、很OUT.
    然而,走出象牙塔,走上工作崗位,經(jīng)歷了參加團隊、帶領(lǐng)團隊、搭建團隊、運營團隊的過程,看過身邊無數(shù)真?zhèn)螆F隊的分分合合與打打鬧鬧,昔日的MBA們坐在一起,幾杯老酒下肚,談起團隊大家都是感觸頗多,一位老兄提到了一個詞“修煉”,遭到大家的一致贊揚,認(rèn)為用它來形容團隊的建設(shè)過程無比貼切。
    于是,拙作就借這位老兄的賜字,題為“團隊的五度修煉”。
    (一) 團隊之一度修煉:情商。
    這些年來討論個人情商的文章很多,業(yè)界的共識是:情商對于人生成功的意義遠(yuǎn)大于智商;對于團隊,同樣也有情商一說。相對于個體而言,團隊的情商更為復(fù)雜,它不僅考察每一位團隊成員的情商,更要考慮團隊成員的價值取向、性格差異、沖突解決模式等一系列問題。
    《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中,曾經(jīng)明確地將團隊的情商概括為“三感”:深厚的信任感、團隊認(rèn)同感、團隊效能感。
    俗話說,家和萬事興,沒有一個和諧的團隊,也就不可能發(fā)揮團隊一加一大于二的優(yōu)勢,所謂的團隊就是形同虛設(shè),因此,慎重考察團隊成員的價值追求與性格特點,合理匹配團隊,建立良好的沖突解決機制,是團隊修煉的“第*功”在這方面需要重點考慮的問題包括:
    首先,搭好“班子”,慎重選擇成員,要求成員對于事業(yè)的價值取向基本一致,或者沒有特別大的偏差;其次,在性格、氣質(zhì)方面接近或互補,不至于動輒炒將起來,影響到團隊的整體氛圍;第三,也是*重要的一點,團隊要形成具有自調(diào)節(jié)機制的角色分工,有**、有追隨者、有和事佬,要有自我處理沖突的機能;*后一點,要影響團隊成員,使之提高個人情商,提高自我調(diào)節(jié)機制,以,減少與團隊以及成員的正面沖突,適應(yīng)團隊的整體氛圍。
    (二) 團隊之二度修煉:理商。
    所謂的團隊,一定不是簡單用“情”來維系的,它首先是利益共同體,其次是事業(yè)共同體,并*終達(dá)到命運共同體。在利益、事業(yè)的層面,成員之間、成員與團隊之間的利益沖突在所難免�；�解這些沖突的方法,固然需要我們所說的情商,但如果沒有游戲規(guī)則作基礎(chǔ),情商的調(diào)節(jié)就是有有限度的、脆弱的、難以持久的。
    建立團隊的游戲規(guī)則,劃定團隊及各成員的角色、責(zé)任、權(quán)力、工作程序、價值底線,在保證組織利益*大化的前提下幫助團隊成員實現(xiàn)個人價值,這就是建立團隊組織理性或者“理商”的過程。
    西方模式下的團隊理念,過分強調(diào)團隊作為“非正式組織”的特征,而中國的實踐證明,“責(zé)權(quán)利能事”的對等的制度安排,是任何一個組織高效運行的不二法門,至少在中國的現(xiàn)階段是如此。
    同時,由于中國傳統(tǒng)文化的含蓄性,團隊成員往往不愿直接表達(dá)對于利益的要求,但不等于他們不關(guān)注利益和回報。正是由于這樣的文化,導(dǎo)致團隊領(lǐng)導(dǎo)和其他成員不了解某一成員內(nèi)心的真實想法,而一但這種需求得不到認(rèn)知和滿足,就很容易出現(xiàn)“掀棋盤、不玩兒了”的局面。
    因此,在中國建設(shè)和運行團隊,更加需要有相對清晰的任務(wù)邊界、角色界定、工作結(jié)果評價、激勵機制等,要把這些問題“寫在紙上、講在明處”,并不斷根據(jù)團隊成員的訴求優(yōu)化規(guī)則,使之既符合團隊的取向,又能*大化地反映團隊成員的個體需求,這才是促使一個團隊合心、合力,走得更緊、更遠(yuǎn)、更有效的根本。
    (三) 團隊之三度修煉:智商。
    我的兩位同學(xué),在兩家飲料企業(yè)擔(dān)任市場部經(jīng)理:一家是很知名的跨國公司,一家是民營企;跨國公司的市場部經(jīng)理,在我們同學(xué)中能力一般,但在圈內(nèi)名氣卻很大;而擔(dān)任民企市場部經(jīng)理的同學(xué),是我們同學(xué)中的翹楚,幾年下來,卻作為平平。為什么會產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象?我們可以歸結(jié)為,這家跨國企業(yè)的組織智商管理水平高于民營企業(yè),我同學(xué)的表現(xiàn),背后的支撐是組織智商,而非個人智商。
    簡單地說,組織智商管理就是一個組織整合成員或成員機構(gòu)的知識、技能與經(jīng)驗,進(jìn)行組織化加工、提煉并提供于組織成員使用,使之能夠超出自身能力、更好地達(dá)成組織目標(biāo)的一種智能管理方式。
    我們經(jīng)常講到團隊的“合力”,隨著知識經(jīng)濟時代的到來,一個團隊的合力已經(jīng)遠(yuǎn)不止是合體力、合資源,更重要的是合智力、合能力。
    我們經(jīng)常看到這樣的創(chuàng)業(yè)案例,一個創(chuàng)業(yè)團隊有資源、有資金、有人才,但是沒有創(chuàng)業(yè)成功,為什么?很重要的原因是團隊沒有把智力有效整合,內(nèi)生組織智商,并有效應(yīng)用于商務(wù)。舉個*通俗的例子,這就好像兩個人結(jié)婚,你有房、他有車,組成的家庭在開始就做到了“有房有車”,應(yīng)該是起點不低吧。但是,你的職業(yè)是程序員,他的職業(yè)是嬰兒用品公司的售貨員,你們彼此并不關(guān)注對方的技能,于是,售貨員還是售貨員,程序員還是程序員,你們的家庭平平安安,但并無新的建樹。突然,有一天,你們中的一個發(fā)問,為什么我們不能自己設(shè)計程序、開一個網(wǎng)上嬰兒用品店呢?于是,家庭智商產(chǎn)生了,一個很好的商業(yè)創(chuàng)意誕生了……現(xiàn)實生活中,這樣創(chuàng)業(yè)的例子還真是不少。
    作為一個組織,道理也是一樣,只不過組織智商的形成遠(yuǎn)比家庭要復(fù)雜得多,因為牽扯到不同的利益主體。一個優(yōu)秀的團隊,應(yīng)當(dāng)不僅僅是繼承,更要有能力在團隊成員個人智商、技能、經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成組織智商,經(jīng)由這一過程,團隊才能真正形成屬于這一“家庭”的共同的東西,才能使大家對團隊有歸屬感、依賴感,才能更有效地達(dá)成目標(biāo),而這樣的結(jié)果又反過來激勵成員更加熱衷于團隊智商的建立。
    萬事開頭難,在團隊智商建立初期,需要確立有遠(yuǎn)見且可操作的目標(biāo),需要較長時間的努力而無明顯回報,這是對一個團隊價值觀的嚴(yán)峻考驗,許多團隊恰是在這一階段沒有堅持下來,*終是“團而不合”,“邦聯(lián)而未聯(lián)邦”,沒有形成內(nèi)部的共同資源,一但遭遇沖擊,由于團隊沒有共有價值,趨利避害、分道揚鑣則在所難免。
    (四) 團隊之四度修煉:逆商。
    中國人常講“患難見真情”,沒有經(jīng)過風(fēng)浪的團隊,不是一個成熟的團隊。團隊面對逆境與風(fēng)險的應(yīng)對能力,我們叫做逆商。
    在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的過程中,無數(shù)的“明星企業(yè)”如曇花一現(xiàn),起得高、死得也快。其背后的邏輯再次告訴我們,做企業(yè)不是練短跑,而是練長跑,比耐力,比應(yīng)對不同環(huán)境和問題的適應(yīng)力。
    團隊也是如此。從某種意義上說,經(jīng)受逆境和挫折對于一個團隊來說未嘗不是好事。首先,在挫折面前,團隊成員不同的價值觀將充分顯現(xiàn),道不同不相為謀,這時的分手或者觀點的分歧對于團隊長久的存在與成長更加有利;其次,挫折也是磨練一個團隊處理問題能力、應(yīng)變能力的重要窗口。第三,挫折使得團隊更加謹(jǐn)慎和理性,而這種謹(jǐn)慎和理性恰是團隊能夠長久規(guī)避風(fēng)險的重要基因。
    對于團隊來說,逆境從三個角度形成考驗:一是對團隊**信心與個人魅力的考驗,二是對團隊成員價值認(rèn)同感的考驗,三是對團隊抗壓能力與自我調(diào)節(jié)機制的考驗。
    不經(jīng)歷風(fēng)雨,怎得見彩虹。團隊逆商的形成非一日之功,只有在平時加強情商、理商、智商的建設(shè),在遇到問題和挫折時才能從容應(yīng)對,此外,**的個人修養(yǎng)也很重要,畢竟,逆境是考驗領(lǐng)導(dǎo)力的重要時刻。
    (五) 團隊之五度修煉:靈商。
    靈商,作為個體來講,是指其學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)悟能力,我們經(jīng)常說某人聰明,而某人做事只是憑蠻力、不靈性,其背后的原因就是所謂“靈商”的差異。
    團隊同樣需要“靈商”。有靈商的團隊,是一個善于捕捉事物規(guī)律的團隊,一個敏捷的團隊,一個善假于物的團隊,一個極為有效和高效的、事半功倍的團隊,一個默契的團隊。修煉靈商,也因此成為團隊修煉的*高境界,這就像讀小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)一樣:團隊的情商、理商、智商基本建立,運作趨于正常,存在狀態(tài)趨于穩(wěn)定,再經(jīng)歷一些事件的磨礪,組織的智商、逆商都達(dá)到了一定的積累,靈商的形成也就水到渠成了。
    有靈商的團隊是我們追求的目標(biāo),但它卻更為無形、更加難以企及,需要我們在團隊的建設(shè)方面扎實做好一點一滴,使得情、理、智、逆兼?zhèn)?在此基礎(chǔ)上形成組織理想、做事原則與個人價值的高度統(tǒng)一,才有可能迎來團隊建設(shè)的*高層次。
    歷經(jīng)“五度修煉”,一個團隊方可修成正果,到達(dá)“靈光獨照,了了常明,智慧通達(dá),周遍法界”的境界。在這一修煉的過程中,有些因素確實需要外部環(huán)境的配合,所謂“某事在天”,但更多的可經(jīng)由團隊的**和成員親手創(chuàng)造,所謂“成事在人”。團隊的修煉過程,也是團隊成員的修煉過程,只有團隊成員的境界提高了,團隊的層次才能提高;從更深的層面來看,如何實現(xiàn)個人修煉與團隊修煉的有機互動,更是團隊每一個成員需要思考與實踐的話題。
        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-10-26 14:44:14

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