人資管理四部曲

添加日期：2011年11月8日 閱讀：599

    羅伯特·利弗林(Robert Levering)和米爾頓·莫斯科維茨(Milton Moskowitz)可以被視為*早系統(tǒng)進(jìn)行*佳雇主排行的先行者。1984年,兩人開創(chuàng)性地對美國境內(nèi)的企業(yè)雇主進(jìn)行了系統(tǒng)研究,并出版了暢銷書《美國100家*適宜工作的公司》(The 100 Best Companies to Work for in America)。我們可以從后來層出不窮的雇主排行榜中發(fā)現(xiàn),一個優(yōu)秀雇主的評判標(biāo)準(zhǔn)主要有員工的敬業(yè)度、客戶的滿意度,以及企業(yè)的業(yè)績水平,而高效的人力資源管理在其中發(fā)揮著舉足輕重的作用。
    人力資源管理的質(zhì)量直接影響著企業(yè)整體運(yùn)營的效果,越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源管理的重要性。雖然不同類型的企業(yè)在人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)不太一樣,但總體來講,一家優(yōu)秀的企業(yè)會有三個人力資源管理的大原則。第*,人力資源的整體規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景有機(jī)地結(jié)合在一起;第二,企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景應(yīng)該具有振奮人心的作用,也就是員工除了完成工作任務(wù)之外,應(yīng)該擁有一個與企業(yè)同步的崇高追求,每個企業(yè)都應(yīng)該具有一個這樣的崇高追求,并且要不斷強(qiáng)調(diào),這是很關(guān)鍵的;第三,每家企業(yè)都是根據(jù)各自的核心競爭力為基礎(chǔ)達(dá)到發(fā)展的目標(biāo),對于一家優(yōu)秀的企業(yè)來講,這種核心競爭力中應(yīng)該包括了人力資源方面的競爭力,也即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該明確人才是企業(yè)的核心競爭力。
    不管是制造型企業(yè)、服務(wù)型企業(yè),還是知識型企業(yè),在管理上雖然各有側(cè)重,但是也都有共同點(diǎn)。不管企業(yè)是什么類型、處在什么行業(yè),只要它是比較開放型的企業(yè),就都要具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢,而每個企業(yè)都要意識到人是核心競爭優(yōu)勢中非常重要的一個要素。制造型企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是效率,這也是大家都要共同追求的目標(biāo),所以在日常工作中要非常遵守企業(yè)制定的原則,同時比較偏重于對人的培訓(xùn),發(fā)掘每個人的優(yōu)勢和側(cè)重點(diǎn)。
    對于服務(wù)型企業(yè)而言,產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、成本控制都很關(guān)鍵,但服務(wù)業(yè)與制造業(yè)有一個很大的不同點(diǎn),很多前線的員工會跟客戶的接觸比較多,而且多是單對單的,所以對于服務(wù)業(yè)的員工來說,以客為尊的理念很重要,而且公司也要適當(dāng)?shù)亟o予前線員工更多的授權(quán),使得員工在與客戶交流的時候有足夠的靈活性,從而達(dá)到客戶的要求。海底撈是在這方面做得很好的中國企業(yè),而在國外也有很成功的案例,即北歐航空公司前CEO詹·卡爾森(Jan Carlzon)通過分權(quán)政策將決策權(quán)下放到公司的一線,目的就是讓雇員可以用*快的時間為客戶解決問題,而不是層層匯報級級審批,這樣不僅能提高客戶的滿意度,而且可以在很大程度上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。
    知識型企業(yè)的要求可能會更高,員工的激勵機(jī)制不僅是經(jīng)濟(jì)方面的,還需要有一些非經(jīng)濟(jì)方面的激勵,比如對于知識的追求,一般在這種企業(yè)里做得比較優(yōu)秀的員工都是在知識方面有更多追求的,所以這時非經(jīng)濟(jì)型的激勵也許比經(jīng)濟(jì)型的激勵更重要。同時,很多知識型企業(yè)也處在服務(wù)行業(yè)中,所以客戶的評價和反饋對于知識型員工很重要,往往對他們在行業(yè)里、崗位上不斷發(fā)展有一個很大的推動力。
    為了應(yīng)對如今商業(yè)大環(huán)境所帶來的種種難題和挑戰(zhàn),企業(yè)必須制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略,從而構(gòu)建各自獨(dú)有的競爭優(yōu)勢。我們就有一套簡單易懂的四步式框架,以員工的感受作為基礎(chǔ),并經(jīng)過多次咨詢項(xiàng)目加以實(shí)戰(zhàn)論證。該框架采取了一種循環(huán)的方式,考慮員工的感受以及如何看待工作環(huán)境,隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動。
    這一框架的核心,是一個四步流程。第*步是確定企業(yè)需要哪些能力:企業(yè)希望其員工能夠做些什么、應(yīng)該如何行動。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業(yè)的價值主張相聯(lián)系,從而設(shè)定其人才目標(biāo)。第三步是企業(yè)開始著手設(shè)計行動計劃,從而激勵員工并使其參與其中,并吸引、挽留、發(fā)展員工。第四步是對行動計劃所產(chǎn)生的流程、工具、責(zé)任制的實(shí)施和調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)卓越且可持續(xù)的業(yè)績。
    當(dāng)企業(yè)完成了這一框架中的各個步驟后,將會出現(xiàn)凸顯出具備中國特色的需求模式。在中國,通常需要將個人的志向與企業(yè)所提供的機(jī)遇加以更緊密的結(jié)合。為了在這種環(huán)境下挽留并培養(yǎng)員工,人才戰(zhàn)略必須在整個人力資源管理流程(招聘、挽留、本土化和培養(yǎng))中,充分考慮將兩方面的利益進(jìn)行結(jié)合而帶來的啟示意義。
        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-11-8 16:56:16

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