建立團(tuán)隊(duì)及提高團(tuán)隊(duì)績效的方法

添加日期：2010年6月22日 閱讀：1149

    無論建立什么樣的組織，必須圍繞如何充分發(fā)揮組織的作用去工作。作為團(tuán)隊(duì)，我們重要的是必須圍繞高績效來進(jìn)行。 
    （一）建立團(tuán)隊(duì)必須制定共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
    目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)存在的理由，是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的核心動(dòng)力，關(guān)系到團(tuán)隊(duì)全體成員的利益，能很好地鼓舞大家斗志，協(xié)調(diào)大家行動(dòng)的關(guān)鍵因素。所以要建立高績效的團(tuán)隊(duì)，首要的任務(wù)就是確立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，讓目標(biāo)引航。
    在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)，一是要充分了解由什么樣的人確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。一般情況下，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)要由團(tuán)隊(duì)的**和團(tuán)隊(duì)的核心成員參加。二是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景相連接，兩者的方向相一致。遠(yuǎn)景是勾勒團(tuán)隊(duì)未來的一幅藍(lán)圖，具有挑戰(zhàn)性，會(huì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員勇往直前的斗志。三是必須發(fā)展一套目標(biāo)運(yùn)行的程序。目標(biāo)確定后不一定是準(zhǔn)確的，還要根據(jù)工作中遇到的實(shí)際問題隨時(shí)糾正和修正，向正確的方向引導(dǎo)。四是必須將目標(biāo)進(jìn)行有效分解。目標(biāo)來源于遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景又來源于組織的大目標(biāo)，而個(gè)人的目標(biāo)來自于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，它對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)起支持性的作用。五是必須把目標(biāo)有效地傳達(dá)給所有的團(tuán)隊(duì)成員以及相關(guān)人員。
    一般情況下，制定目標(biāo)要遵循一個(gè)“黃金準(zhǔn)則”，它主要包括幾層意思。一是目標(biāo)一定要明確。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)，有很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因往往是目標(biāo)模棱兩可，或者是沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)的成員。如“增強(qiáng)客戶的意識(shí)”這句話描述的就不明確。因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法。如減少客戶投訴，由原來的3%降低到1%；使用規(guī)范禮貌的用語；采用規(guī)范的服務(wù)流程等等。目標(biāo)描述不明確就沒有辦法進(jìn)行評判、衡量，所以目標(biāo)一定要明確。二是比較容易衡量。如果對于制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷該目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。如對化工操作工頂崗培訓(xùn)考試的標(biāo)準(zhǔn)由原來的80分提高到90分，低于90分的必須補(bǔ)考，補(bǔ)考仍不合格的分流到其他崗位。但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。三是人們?nèi)菀捉邮堋Ｖ贫�目�?biāo)時(shí)，人們總是希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標(biāo)是要被下屬接受并執(zhí)行的。如果**利用一些行政手段，或者權(quán)力性的影響力一廂情愿地把自己的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)就是心理和行為上的抗拒。――“我可以接受，但是否能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我可沒有把握”。一旦這個(gè)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，下屬就有理由推卸責(zé)任，“我早就說過這個(gè)目標(biāo)肯定實(shí)現(xiàn)不了，但你堅(jiān)持要壓給我”。二○○五年中原大化集團(tuán)就面臨著這樣的局面。本來下屬三聚氰胺公司配套尿素裝置的試車時(shí)間就是個(gè)未知數(shù)，可集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)硬不切實(shí)際地制定過高的生產(chǎn)任務(wù)，在完不成生產(chǎn)任務(wù)的情況下，職工的工資收入受到很大影響，不但挫傷了職工的工作積極性，而且直接影響試車的速度，增加試車的成本。所以制定目標(biāo)一定讓下屬容易接受。現(xiàn)在的員工知識(shí)層次、學(xué)歷、素質(zhì)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從前，面對目標(biāo)的制定，要采取自下而上、自上而下共同結(jié)合的方式，吸收下屬來參與目標(biāo)的制定，員工完成目標(biāo)的積極性就要比強(qiáng)制性高的多。四是要符合實(shí)際。制定的目標(biāo)一定要根據(jù)客觀條件，實(shí)事求是。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)兩種情形：一方面**樂觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢，低估了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件、系統(tǒng)信息等等；另一方面，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力資本，*后確定的目標(biāo)根本沒有多大的實(shí)際意義。有兩個(gè)事給我的印象比較深刻。第*件事是，雖然滄州大化年初制定了很好的生產(chǎn)目標(biāo)，并且將目標(biāo)分解到每個(gè)月，但2004年冬季，令滄州大化沒有想到的是，中原油田為了保民用**氣，在2004年11月至2005年3月停掉了它們原料**氣，令整個(gè)公司停產(chǎn)5個(gè)月，年初目標(biāo)訂的再好，因?yàn)闆]有考慮到中原油田冬季供氣的實(shí)際，也化為烏有。另一件事是濮陽市熱電廠，由于沒有充分考慮中原油田的油氣資源，盲目決策。2005年11月，當(dāng)河南省發(fā)改委下文明令停止審批以**氣為原料的生產(chǎn)企業(yè)時(shí)，它們的工作不得不前功盡棄。所以，我們對所訂目標(biāo)的實(shí)際一定要認(rèn)真衡量他的可行性。如我們的目標(biāo)就是要打敗競爭對手，所以盡管在經(jīng)營過程中獲得的利潤并不高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)，在這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。五是制定目標(biāo)一定要有時(shí)間限制。
    （二）培育團(tuán)隊(duì)精神
    團(tuán)隊(duì)精神是高績效團(tuán)隊(duì)的靈魂，是團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)利益和目標(biāo)而互相協(xié)作，盡心盡力的意愿和作風(fēng)。
    團(tuán)隊(duì)精神包含三個(gè)層面的內(nèi)容：
    1、團(tuán)隊(duì)的凝聚力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力是針對團(tuán)隊(duì)和成員之間的關(guān)系而言的。團(tuán)隊(duì)精神表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈的歸屬感和一體性，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能感受到自己是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的一分子，把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對團(tuán)隊(duì)忠誠，對團(tuán)隊(duì)的成功感到自豪，對團(tuán)隊(duì)的困境感到憂慮。所以國有企事業(yè)單位在改革發(fā)展過程中，要不斷增強(qiáng)員工的凝聚力，不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。一是要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要采取民主的方式，讓團(tuán)隊(duì)的成員敢于表達(dá)自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時(shí)間、有機(jī)會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)具有不同的作用，集體獎(jiǎng)勵(lì)可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，會(huì)使成員意識(shí)到個(gè)人的利益和榮譽(yù)與所在團(tuán)隊(duì)不可分割；個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的競爭力，但這種獎(jiǎng)勵(lì)方式會(huì)導(dǎo)致個(gè)人顧個(gè)人，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚力可能會(huì)弱化。所以，在我們公司，經(jīng)常采取的方式是在對職工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)綜合考慮，即承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，又承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的成績，在對個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，對員工所在的團(tuán)隊(duì)在精神文明上給予獎(jiǎng)勵(lì)。
    2、團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)。團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)是指團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)為協(xié)作和共為一體的特點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員間相互依存、同舟共濟(jì)、互相敬重、彼此寬容和尊重個(gè)性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔(dān)責(zé)任。
    良好的合作氛圍是高績效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，沒有合作就無法取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，我們在工作中，要努力培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的合作意識(shí)。一是要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極營造融洽的合作氣氛。團(tuán)隊(duì)的精髓就是在于“合作”二字。團(tuán)隊(duì)合作受到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)所屬環(huán)境的影響，只有團(tuán)隊(duì)成員都具有與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)相關(guān)的知識(shí)技能及與他人合作的意愿的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)合作才有可能取得成功。二是團(tuán)隊(duì)**首先要帶頭鼓勵(lì)合作而不是競爭。美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“前進(jìn)的*佳方式是與別人一道前進(jìn)”。成功的**總是力求通過合作消除分歧，達(dá)成共識(shí)，建立一種互溶互信的領(lǐng)導(dǎo)模式。很多的管理者熱衷于競爭，嫉妒他人的業(yè)績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實(shí)上沒有一個(gè)**會(huì)因?yàn)樽约合聦賰?yōu)秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規(guī)章制度及合作的規(guī)范。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果出現(xiàn)能者多勞而不多得，就會(huì)使成員之間產(chǎn)生不公平感，在這種情況下也很難進(jìn)展合作。要想有效推動(dòng)合作，管理者必須制定一個(gè)被大家普遍認(rèn)同的合作規(guī)范，采取公平的管理原則。四是要強(qiáng)調(diào)大家的共同長遠(yuǎn)利益，管理者要使團(tuán)隊(duì)成員擁有共同的未來前景，使大家相信團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)成員就不會(huì)計(jì)較眼前的一些得失，主動(dòng)開展合作。五是要建立長久的互動(dòng)關(guān)系。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，要積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員不斷增進(jìn)相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓(xùn)、開展各種有益的文體娛樂活動(dòng)、進(jìn)行比賽或采取多種激勵(lì)的活動(dòng)等等。
    3、團(tuán)隊(duì)士氣。團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊(duì)的實(shí)力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)對團(tuán)隊(duì)的業(yè)績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致。如果團(tuán)隊(duì)成員贊同,擁護(hù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并認(rèn)為自己的要求和愿望在目標(biāo)中有所體現(xiàn)，員工的士氣就會(huì)高漲。二是利益分配要合理。每位員工進(jìn)行工作都與利益有關(guān)系－－無論是物質(zhì)的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會(huì)提高，士氣才會(huì)高昂。三是要充分發(fā)揮員工的特長，讓員工對工作產(chǎn)生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)該根據(jù)員工的智力、能力、才能、興趣以及技術(shù)特長來安排工作，把適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)奈恢蒙�。四是�?shí)行民主管理。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的管理方式，特別是團(tuán)隊(duì)的管理層的領(lǐng)導(dǎo)方式對員工的積極性影響很大。管理層作風(fēng)民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時(shí)士氣就會(huì)非常高昂。而獨(dú)斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員的士氣。五是營造和諧的內(nèi)部環(huán)境。團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系和諧、互相贊許、認(rèn)同、信任、體諒，這時(shí)凝聚力就會(huì)很強(qiáng)。六是要進(jìn)行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會(huì)使員工或團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)不滿的情緒。
    （三）處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的人際關(guān)系
    良好的人際關(guān)系是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的潤滑劑。有人說:“管理者事業(yè)的成功，15％由專業(yè)技術(shù)決定，85％與個(gè)人人際關(guān)系和處理技巧相關(guān)聯(lián)。”
    人際關(guān)系的主要特點(diǎn)就在于它具有明顯的情緒體驗(yàn)色彩，是以自己的感情為基礎(chǔ)來建立的。生活中，工作中，我們都會(huì)有這樣的感覺，不同的人際關(guān)系帶給人們的情感體驗(yàn)不一樣，親密的關(guān)系會(huì)使人愉快，而對抗的關(guān)系則會(huì)讓人煩惱。
    為了較好地改善人際關(guān)系，我們一是要理出與他人關(guān)系相對緊張的團(tuán)隊(duì)成員的名單。二是要具體分析與誰的關(guān)系*為緊張。三是從利人利己的觀念出發(fā)，找出存在的障礙。四是對于個(gè)人可以解決的問題，要在自己的范圍內(nèi)設(shè)法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，尋求解決。 
        責(zé)任編輯：小季     mjwave.cn    2010-6-22 17:39:22

文章來源：