虛擬團(tuán)隊(duì)的有形管理

添加日期：2011年5月31日 閱讀：827

    在“虛擬團(tuán)隊(duì)”這種新的工作環(huán)境下,朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機(jī)動(dòng)所取代,但是如何解決隨之而來的新問題呢?
    指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo),可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團(tuán)隊(duì)”以一種隨風(fēng)潛入夜,潤物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢(shì)和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。
    虛擬團(tuán)隊(duì)不一定依賴于一個(gè)看得見摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作,但同時(shí)又是完整的團(tuán)隊(duì),有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制,成員來自非常分散的地區(qū),因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造**業(yè)績的先決條件。
    虛擬團(tuán)隊(duì)利用*新的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通,在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織,在管理上稍有不慎,就會(huì)造成管理的失控。一個(gè)“虛擬團(tuán)隊(duì)”的管理者很有可能擔(dān)心:一個(gè)看不見的團(tuán)隊(duì),如何控制呢?
    問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的管理,我們無法先入為主地導(dǎo)入“控制”的概念,而“控制和命令”是傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的兩大法寶。虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題其實(shí)是信任的建立和維系。如果我們?nèi)孕枋褂每刂七@一方式,控制的對(duì)象應(yīng)該是“信任”本身。因此虛擬團(tuán)隊(duì)的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上,其基本的規(guī)則是:
    信而有情 授信給不應(yīng)得到信任的人是一種失誤。另外,在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如,當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址,你怎么能給予對(duì)方信任呢?這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的*大悖論:組織的虛擬程度越高,人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈。
    信而有限 無限的信任既不現(xiàn)實(shí),也不合理。組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心,即對(duì)成員能力的信心,以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點(diǎn),必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu),比如改變過去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式,轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下可以*大程度釋放信任和自由,由此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職能重復(fù)的弊病。
    信而有學(xué) 為實(shí)現(xiàn)*大程度的信任而建立的封閉式工作單元,如果不能跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)的變化,對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐,并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。這對(duì)組織的人力資源政策其實(shí)也形成了挑戰(zhàn):一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài),則無法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的知識(shí)和能力更新,*終迫使組織收回信任。從這個(gè)意義上說,信任也是殘酷的。
    信而有約 對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言,信任不僅是一種主觀的行為,而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨(dú)立業(yè)務(wù)單元信任的同時(shí),要保證該單元的目標(biāo)和整個(gè)組織的目標(biāo)一致,這就要求信任和契約相輔相成。
    而信任卻也為虛擬團(tuán)隊(duì)的管理層帶來另一個(gè)兩難的處境。不錯(cuò),信任是給予員工了,但員工憑什么把自己的信任寄托給一個(gè)自己看不見的“虛擬化組織”?傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決,員工是組織的“人力資源”,他們和組織之間是一種合同制的關(guān)系,良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵(lì)因素。
    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,員工已經(jīng)不再是“人力資源”,而應(yīng)該是“人力資產(chǎn)”。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有形資產(chǎn)的價(jià)值,在高科技領(lǐng)域尤其如此。作為高價(jià)值的無形資產(chǎn)的代表者,他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊(duì),尤其是以信任而非控制為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊(duì)。這一風(fēng)險(xiǎn)的存在往往會(huì)引發(fā)惡性循環(huán):投資者為回避風(fēng)險(xiǎn),急于盡快收回投資,不惜采用短期行為;而管理層迫于投資者的壓力,只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會(huì)加速員工的離開。
    消除虛擬團(tuán)隊(duì)中存在的惡性循環(huán),*理想的方法是改變“員工”的角色定位,即把他們從“勞動(dòng)者”這種角色轉(zhuǎn)換為“會(huì)員”的角色。作為會(huì)員,他們要簽訂會(huì)員協(xié)議,享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任,*重要的是參與公司的管理。舉個(gè)例子,如果會(huì)員反對(duì),一個(gè)俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊(duì)員工的“會(huì)員”化,道理也完全一樣。成為會(huì)員之后,員工的歸屬對(duì)象就不再是某個(gè)“地方”,而是某個(gè)“社區(qū)”。這種情況下,對(duì)虛擬的社區(qū)他們也會(huì)產(chǎn)生歸屬感。
    “勞動(dòng)者”轉(zhuǎn)換成“會(huì)員”,雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們,但這一改變無疑會(huì)削減所有者的權(quán)力。因此,股東的角色也必須相應(yīng)地從“所有者”轉(zhuǎn)換為“投資者”。他們追求回報(bào),但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。另外,他們也不能越過“會(huì)員”轉(zhuǎn)賣公司,或是輕易向管理層發(fā)號(hào)施令。
    虛擬是無形的,而管理的轉(zhuǎn)型卻實(shí)在實(shí)在。不難預(yù)計(jì),誰能順利地實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型,誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機(jī)。


        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-5-31 17:48:23

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