建立好文化，提升企業(yè)執(zhí)行力（一）

添加日期：2011年8月17日 閱讀：688

    執(zhí)行是任何企業(yè)當(dāng)前面臨的*大問(wèn)題,不管是在國(guó)有企業(yè),還是在合資企業(yè)。企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)的戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn),戰(zhàn)術(shù)得到有效的實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)的各個(gè)組織(團(tuán)隊(duì))的執(zhí)行力直接影響到企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的完成。
    相信所有人對(duì)下面的說(shuō)法都深有同感:許多企業(yè)常常是策略、愿景一大籮筐,議而不決,光說(shuō)不練,流于“口號(hào)管理”,策略、愿景沒(méi)有落實(shí)到具體的目標(biāo)、計(jì)劃上,也未將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表,更沒(méi)有根據(jù)達(dá)到的程度訂立賞罰標(biāo)準(zhǔn)。這些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的規(guī)章制度大而劃之地進(jìn)行。
    這樣的企業(yè),必然患上一種“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”,越到執(zhí)行*關(guān)鍵的基層,員工越是對(duì)工作拖拖拉拉,習(xí)慣了不痛不癢、馬馬虎虎,習(xí)慣了得過(guò)且過(guò)、敷衍了事;一旦認(rèn)真起來(lái),卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會(huì)私下給自己找理由:“畢竟,公司于我何有哉!”一旦整頓來(lái)臨,頭一低,風(fēng)頭過(guò)了,“又是一條好漢”,依然我行我素。這就是公司基層執(zhí)行力敗落的表征。
    這樣的基層員工,在每個(gè)企業(yè)中都大量存在。
    同時(shí),幾乎每一個(gè)企業(yè)中還活躍著這樣一些人,他們是高談闊論的思想家,他們是牢騷滿腹的改革倡導(dǎo)者;他們常常身居中層要職,卻將自己的“職責(zé)范圍”視為“勢(shì)力范圍”;他們左右逢源關(guān)心每一個(gè)人和事,卻*擅長(zhǎng)于在高層領(lǐng)導(dǎo)和其他人面前搬弄是非,散布謠言。有意思的是,恰恰是這種人,常常對(duì)公司決策的執(zhí)行大打折扣,或是因?yàn)樗麄兊募鹊美�益受損,或是不愿接受挑戰(zhàn)。這樣的人,不但自己執(zhí)行力欠缺,還影響他人的執(zhí)行力不能正常發(fā)揮。
    甚至連中國(guó)*優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán),也曾因基層和中層執(zhí)行不力而險(xiǎn)遭崩盤。
    聯(lián)想在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí),業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行,使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入。長(zhǎng)此下去,聯(lián)想必將癱瘓。*后柳傳志不得不施以鐵腕手段,才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳在一次“遵義會(huì)議”上雷霆震怒:“(ERP)必須做好,做不成,我會(huì)受很大影響,但我會(huì)把李勤(當(dāng)時(shí)的聯(lián)想集團(tuán)副總裁)給干掉!”李勤當(dāng)即站起來(lái):“做不好,我下臺(tái),不過(guò)下臺(tái)前我先要把楊元慶和郭為干掉!”
    員工執(zhí)行不力對(duì)企業(yè)的影響有多大,于此已算是聳人聽聞。
    這只是一個(gè)極端的例子,諸如此類的案例,其實(shí)在我們身邊早已不勝枚舉。
    另外,那些活躍在企業(yè)中善于搬弄是非的人,還必然使組織陷入一種“辦公室政治”之中。更為嚴(yán)重的是,“辦公室政治”必然促使“組織末稍神經(jīng)麻痹癥”加速形成,然后是惡性循環(huán),然后是企業(yè)的執(zhí)行力一塌糊涂。
    企業(yè)執(zhí)行力低下,還有另外一種表現(xiàn):
    比如IBM。它的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營(yíng)策略天下**,但在20世紀(jì)90年代初期,它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中。原因系統(tǒng)而復(fù)雜,但我們可以通過(guò)其信用公司以管窺豹。
    IBM信用公司是如何為顧客提供融資服務(wù)的?首先,現(xiàn)場(chǎng)銷售人員獲得一名有購(gòu)買意向的客戶,然后電告總部辦公室人員,辦公室人員將要求記錄在一張表格上;第二步,這張表格被送到樓上的信用部,信用部專人將其輸入電腦,并審核客戶信用度,把審核結(jié)果填入表格,然后將表格交給下一環(huán)節(jié)——經(jīng)營(yíng)部;第三步,經(jīng)營(yíng)部接到此表格后,又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請(qǐng),對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作必要的修改填寫;第四步,此融資申請(qǐng)單被送到核價(jià)員處,他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦,計(jì)算出對(duì)該客戶貸款的適當(dāng)利率,然后連同其它材料一起,轉(zhuǎn)到下一步——辦事組;第五步,辦事組中一位行政人員將所有這些標(biāo)準(zhǔn)裝入一個(gè)特定的信封內(nèi),并委托快遞公司送到銷售人員手中。
    這**程長(zhǎng)則兩星期,平均花費(fèi)**(后來(lái)的“綜合辦事員”僅4個(gè)小時(shí)就能完成)。在等待的**中,銷售代表和顧客誰(shuí)也不知道他的申請(qǐng)公文旅行到了哪個(gè)“碼頭”,電話詢問(wèn)也不得而知。于是沒(méi)有耐心等待的顧客,*后都離IBM而去。
    顯然,IBM信用公司組織本身的執(zhí)行力是低下的。
    這樣的流程也許曾經(jīng)是正確的,但隨著需求變化,它就會(huì)漸漸變得疲軟乏力。但大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不能及時(shí)發(fā)現(xiàn),即便發(fā)現(xiàn)也不能及時(shí)改革,因?yàn)樗麄兣聯(lián)p害既有的利益基礎(chǔ),于是企業(yè)在猶豫不決的拖延中江河日下。
    事實(shí)上,這是許多企業(yè)的通病。
    還有一些執(zhí)行力低下的表現(xiàn),我們?cè)缫岩姂T不驚:比如高層己身不正,雖令不行;管理虎頭蛇尾,不能一以貫之;管理制度常常朝令夕改,員工無(wú)所適從,導(dǎo)致真正好的制度也得不到有效執(zhí)行;制度缺乏針對(duì)性和可行性,或者過(guò)于繁瑣不利于執(zhí)行,企業(yè)每定一個(gè)制度就是執(zhí)行者的一個(gè)緊箍咒,增加了執(zhí)行者的逆反心理;還比如流程過(guò)于繁瑣,缺乏科學(xué)的考核監(jiān)督和獎(jiǎng)懲制度……
    曾經(jīng)有一家**公司做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查:整整一年時(shí)間里,許多公司只有15%的時(shí)間在為顧客提供服務(wù),其余85%的時(shí)間所做工作對(duì)顧客而言根本沒(méi)有意義。換言之,公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定,將大量的時(shí)間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會(huì)、解決人事問(wèn)題、處理各種管理紛爭(zhēng)上了,此時(shí)企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價(jià)值,向公司支付**的貨幣。顯然,這樣的組織是沒(méi)有執(zhí)行力的,更是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。
    在現(xiàn)實(shí)中,每一個(gè)企業(yè)都會(huì)被以上種種導(dǎo)致執(zhí)行力低下的問(wèn)題所困擾。當(dāng)然更多的企業(yè)并未察覺(jué),**們只是覺(jué)得,自己總是被一些瑣碎、復(fù)雜而又突發(fā)的事情弄得焦頭爛額,他們常常如此感嘆:“是啊,可又怎么辦呢?”
    其實(shí)他們都沒(méi)從理論上認(rèn)識(shí)到:這是企業(yè)執(zhí)行力低下的表現(xiàn),是企業(yè)管理中*大的黑洞。
    問(wèn)題已經(jīng)發(fā)現(xiàn),怎樣才能解決?頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳當(dāng)然不行,它只會(huì)讓企業(yè)更加忙亂。根本的解決之道,是建立一種執(zhí)行文化,讓所有文化的**——執(zhí)行文化來(lái)影響執(zhí)行者的意識(shí),進(jìn)而改變他們的心態(tài),*終讓執(zhí)行者自覺(jué)改變行為。

        責(zé)任編輯：張言    mjwave.cn    2011-8-17 15:15:51

文章來(lái)源：