管理者如何成功組建團隊

添加日期：2011年10月28日 閱讀：857

    如何組建一個好團隊或一個公司?這想必是每一個成功的管理者都曾為之絞盡過腦汁,甚至還苦惱過�！捌鋵�,這一切并不是那么的困難�！惫芾韺W界獨樹一幟的大師亨利·明茨伯格如是說。
    這位在管理領(lǐng)域浸淫30年的加拿大著名管理學家,對管理領(lǐng)域常提出打破傳統(tǒng)及偶像迷信的獨到見解,是經(jīng)理角色學派的主要代表人物。對于如何成功地組建或維持健康的團隊,在這里明茨伯格給出了一個框架,列出了五種“管理心�！�,分別是反思、分析、練達、協(xié)作和積極主動。
    反思
    明茨伯格的觀察表明,高效的管理者大都善于反思:他們知道怎樣從個人經(jīng)驗中學習;他們探究出許多方法;當一種方法不通時,他們會知難而退,嘗試其他方法。
    “善于反思也暗含著一定的謙卑,管理者不管是知道、自以為知道,還是不知道,都要謙卑。這就是我批判英雄式管理的原因�！泵鞔牟�格說。
    反思是指“好奇、探究、分析、綜合、聯(lián)系——‘仔細思考、反復(fù)思索經(jīng)歷對于自我的意義’”。在拉丁語中,反思是指再次折疊,這表示注意力要先轉(zhuǎn)向內(nèi)部,進而才能轉(zhuǎn)向外部,以不同的方式看待類似的事物。反思超越了單純的才智,步入更深層次的智慧,使管理者能夠透過一般感知,看到問題實質(zhì),從而深刻地看待問題。在明茨伯格看來,有效管理者往往能獨立思考。
    大多數(shù)管理活動都很忙亂,“該死的事情一件接著一件”。因此,很多管理者都亟須退后一步,靜下來反思自己的經(jīng)歷。明茨伯格認為,管理工作自然會妨礙思考,但有效的管理者知道如何從這樣的工作中培養(yǎng)反思能力。即使管理工作很難讓管理者有集中的時間思考復(fù)雜的問題,善于反思的管理者卻能一邊工作,一邊抽空學習,斷斷續(xù)續(xù)、漸漸深入思考這些問題。正如愛德華 拉普所說,管理者“帶著目的進行敷衍”。
    分析
    與反思不同,反思的目的就是讓人去分析。明茨伯格認為,如果對分析重視不夠,也會使管理雜亂無章。但依靠分析來尋找有效管理的模糊的直覺也好不到哪里去。實現(xiàn)某種程度的平衡才是明智之舉:管理需要注意兩種基本認知方式,其一是正式和明示的知識,其二是非正式和隱性的知識。
    從靈活性這一需求來看,分析意味著什么?一個是有序,至少要給需要秩序的人帶來秩序。另一個是邏輯,即清晰、明白,不過判斷這個詞可能會更好。*后,拉普將有效的管理者描述成“像分析**一樣熟練,但比概念**更有才華”。不過,明茨伯格也指出過度依賴分析的危險,特別容易發(fā)生在兩個管理難題上:其一是“分解的迷宮”,管理者周圍到處被切割成干凈、漂亮、人為劃分的類別;其二是“衡量之謎”,管理者必須處理硬數(shù)據(jù)的軟肋。
    “在管理中,過分強調(diào)分析會把大量的判斷趕出組織,造成嚴重的機能障礙。”想不到明茨伯格對中國傳統(tǒng)文化還很有研究,用中國話來說,這就是大智若愚意思。
    練達
    管理者必須全球化,這樣的言辭我們今天處處可聞;其實,管理者變得練達重要得多。全球化暗含著一定的同質(zhì)性。該詞有一致的意思,“人人贊成同一套信仰、同一套風格、同一套價值。忘記你的背景、你的出身、你的根源;面向現(xiàn)代、面向當代,成為新興‘全球’的一分子吧”。我們真希望管理者這樣嗎?
    什么能很好地改善這個問題,并將亟需的判斷帶回管理?在明茨伯格看來,當然是練達。
    他認為,所有管理者都在自己的世界和他人世界之間的邊緣上工作�！熬氝_”意味著不時跨過這些邊緣,進入其他文化、其他組織、自己組織中的其他職能,但*重要的是了解他人的思想,以求深入他們的世界。套用詩人艾略特的一行詩——管理者不應(yīng)停止探索,而他們一切身探索的目的,是回到原點,重新認識這個地方。如果說分析接近于科學,那么練達就接近于手藝,因為它根植于具體經(jīng)驗和隱性知識。
    協(xié)作
    協(xié)作使我們得以管理與單位內(nèi)外其他人的關(guān)系。有一個理念是:“管理不是控制別人,而是讓他們協(xié)作�！�
    在明茨伯格看來,協(xié)作不是“驅(qū)動”或“授權(quán)”單位中的人,“驅(qū)動”或“授權(quán)”僅會加強管理者的**。相反,協(xié)作是幫助單位內(nèi)外的人。
    明茨伯格認為,協(xié)作并沒有什么特別神奇的地方,亦非領(lǐng)導(dǎo)力的重要特征,協(xié)作完全是自然而然的。協(xié)作也會超出單位,延伸到組織的其他管理者和組織外部的其他人。
    與此同時,管理者的權(quán)力逐步向非管理者下放,管理風格相應(yīng)地從控制變?yōu)樾欧?從領(lǐng)導(dǎo)變?yōu)槁?lián)絡(luò),從授權(quán)變?yōu)榧ぐl(fā)。參與式管理的要點是:1、管理者非常重要,他們必須幫助其他人變得重要。2、組織是互動網(wǎng)絡(luò),不是垂直的層級。有效的管理者無處不在,而不是高高在上。3、有些小問題如不解決,事后可能就需要采取大行動。4、參與者解決這些問題時,戰(zhàn)略就會在互動中浮出水面;所謂執(zhí)行也會捉進戰(zhàn)略的形成。5、管理就是發(fā)掘人體內(nèi)自然存在的正面能量。因而管理意味著參與,管理基于判斷,根植于實際環(huán)境。在這里,領(lǐng)導(dǎo)是一種從他人的尊重中所獲得的神圣的信任。
    積極主動
    “健康的家庭很少被動,它們在應(yīng)對外部輸入時,表現(xiàn)出高度的主動�！泵鞔牟�格說。
    所有的管理活動都處于抽象反思和具體行動之間,也就是“思行(reflaction)”。反思過多則一事無成;行動過多則流于潦草。
    明茨伯格認為,反思在很大程度上是個人的事情,而主動性從根本上講是關(guān)乎社會的事情:沒有其他人的參與,就不可能有管理行動。管理是一個社會過程。企圖獨立管理的管理者通常以過度控制而告終——發(fā)號施令、臆斷數(shù)字,希望用**來保證服從。
    在明茨伯格看來,管理者應(yīng)主動采取行動,而不只是對發(fā)生的事情做出反應(yīng),采取步驟,規(guī)避障礙,掌控事情。有效的管理者,無論身居何位,無論受到怎樣的束縛,都能抓住自己力所能及的自由,以充沛的精力自由自在地進行管理。
    卓有成效的管理者不會被動承受。他們是“變化的動因”,不是“變化的目標”。他們跟著潮流走,但他們還要制造潮流。“管理屬于熱愛節(jié)奏、勇于行動、敢于挑戰(zhàn)的人,不論來自何方,去向何處,這些品質(zhì)永遠伴隨著他們�！泵鞔牟�格如是說。
        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-10-28 17:56:19

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