企業(yè)責任心文化的打造

添加日期：2011年11月9日 閱讀：696

    某市國有企業(yè),因為具有一些營銷壟斷資源,所以銷售不愁,效益不錯,員工總體收入在當?shù)貙儆谥猩纤��?是很多人夢寐以求的好單位。雖然如此,但**很頭痛一件事,其員工的辦事效率一直很低,來辦事的縣級營銷部下屬員工經(jīng)常抱怨市級各部門同事做事推諉,服務態(tài)度差,好多事*終需要通過一把手和分管領(lǐng)導的督促才能辦成。而大多數(shù)員工似乎對工作漠不關(guān)心,表現(xiàn)出來就是責任心差,領(lǐng)導對此深惡痛絕,多次在會議上反復強調(diào),反復宣傳,甚至言語威脅,但效果甚微,因為國企性質(zhì),炒魷魚是幾乎不可能的事情,領(lǐng)導有些一籌莫展,只能*終歸結(jié)為員工素質(zhì)差,責任心不強,需要進行企業(yè)文化建設(shè)來加強思想道德教育,通過主觀責任意識的文化宣貫和灌輸,來讓員工
    醍醐醒腦,大徹大悟的效果。但企業(yè)文化建設(shè)結(jié)果真會是像領(lǐng)導想的那樣子嗎?
    我們先來關(guān)注幾個問題。
    1、某些國有企業(yè)員工辦事推諉,踢皮球是很常見的管理問題,是什么原因?qū)е碌?
    2、員工的責任心如何樹立,真的就只是所謂員工的素質(zhì)問題?
    3、責任心的塑造難道僅僅是意識形態(tài)的灌輸,通過反復思想教育就能解決的嗎?
    4、高收入是否就能帶來高滿意度、高效率?
    責任心一直是國企領(lǐng)導所推崇的員工基本價值導向,也是各國企領(lǐng)導對自己員工淳淳教導、苦口婆心灌輸?shù)呢熑我庾R,但效果一直都不佳,原因何在?筆者曾經(jīng)對該企業(yè)進行過一次文化管理診斷,就上述問題經(jīng)過細致調(diào)研,發(fā)現(xiàn)幾乎所有員工都能談到上述推諉、踢皮球現(xiàn)象的問題,也對此現(xiàn)象深惡痛絕,但除了指責別人,卻沒有提及自己是否也如此。面對筆者的詢問是否自己盡心盡力的把各項工作做好時,或者轉(zhuǎn)換話題,或者含糊其辭,對于這種現(xiàn)象的原因也多是簡單的歸結(jié)為員工素質(zhì)差、責任心差的結(jié)論。
    針對此種現(xiàn)象,筆者在企業(yè)調(diào)研時發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的績效考核制度是以積分制考核為主,具體內(nèi)容是員工在月初都是100分,到月底考核時,逐項進行考核扣分,如果有做的不到位的就扣分,如果沒有違規(guī)就保持原有分數(shù),考核績效根據(jù)*終分數(shù)來確定員工的績效收入,當筆者看到這種績效考核方式的時候就基本明白了員工踢皮球的本質(zhì)原因了。積分制考核是以扣分為考核手段,員工如果沒有犯錯就沒有可扣項,所以大多數(shù)員工自然面對事情采取能“讓”則“讓”,盡量不讓自己“犯錯誤”,減少自己被扣分的風險,所以“踢皮球”、“推諉”自然就成了員工為了逃避績效扣分的本能反應。
    其次、筆者發(fā)現(xiàn)在市級員工和部門考核當中,只有上級和同事作為主考核人,而作為主要被服務對象的縣級辦事人員卻沒有考核權(quán)利,*終導致大家對于縣級人員的辦事不太熱心,反正跟自己沒有什么直接的利益關(guān)系,*后縣級營銷部的工作人員來市公司辦事的時候也就不斷碰壁了。
    第三、企業(yè)沒有什么文化倡導,優(yōu)秀員工的評比更多是走形式,甚至輪班坐,大家以明哲保身、得過且過的態(tài)度去應付企業(yè)的相關(guān)事務。
    第四、企業(yè)考核流于形式,干好干壞一個樣,雖然總體收入比社會平均水平高,但大鍋飯的現(xiàn)狀打擊了部分勤奮員工的工作積極性。
    通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)上述情況后,打造“責任文化”的解決方案也就有了基礎(chǔ),從人力資源績效考核體系著手,結(jié)合一系列的文化落地措施,奠定企業(yè)的責任價值導向。一方面建立企業(yè)的企業(yè)文化體系,明確企業(yè)成功的關(guān)鍵核心要素,其中就把責任感放在了首位,另一方面,針對企業(yè)價值觀進行人力資源績效考核方案的變動,包括考核主體的變化,增加各縣級營銷部對于市公司各部門的考核權(quán)重;第二,更改積分制考核為目標考核法,即行政服務部門不再設(shè)置100分制,而改為月初制定工作內(nèi)容,月末針對月初的任務完成情況進行考核,并設(shè)置加分項以保證企業(yè)臨時任務活動的積極性;第三,建立KPI指標庫,通過貫標活動使企業(yè)的員工業(yè)績進行數(shù)字化考核,考核的內(nèi)容更加清晰明確;第四、采取過渡期的強制分步法,用強制手段將企業(yè)員工的績效考核結(jié)果進行正態(tài)分布,將優(yōu)秀員工和較差員工通過比例分布區(qū)分開來,使員工的收入差距適當拉開;第五、樹立企業(yè)的文化標桿,以前的優(yōu)秀員工評比多少有點走形式、看人緣、輪班坐的弊端,通過企業(yè)文化體系的建立,將為企業(yè)的價值觀樹立提供貢獻的員工設(shè)為企業(yè)的優(yōu)秀標兵,而企業(yè)文化考核也通過一系列的價值觀考核指標使企業(yè)所倡導的價值觀人物得到應有的獎勵。
    通過上述一系列的文化變革措施后,企業(yè)員工的辦事效率和積極性大為改觀,原先讓領(lǐng)導詬病的推卸責任現(xiàn)象大幅度下降,企業(yè)員工也逐步意識到努力工作的意義。而早期只是口號性的東西現(xiàn)在真真切切落實到了企業(yè)實際工作中去了。
    由此筆者認為,打造國企員工責任心,執(zhí)行力不能只是提出一些空泛的口號,更多的是應該結(jié)合企業(yè)實際制定相應的文化落地措施,針對國企所有的特點,我想有幾點建議供大家借鑒:
    一、國企和私企文化有一點不相同的是,國企的社會責任感相對較強,員工隊伍也比較穩(wěn)定,和諧是國企文化的主旋律,這是所有管理咨詢者都應注意的基本原則;
    二、國企員工的收入特點大多是保障性因素有余,激勵性因素不足,應在合理有效的范圍內(nèi),適當拉開員工的收入差距,以大家感覺合理協(xié)調(diào)為主;
    三、對于績效考核而言,強制分布法只能在過渡期使用,不可作為長期考核方式,以免導致員工的壓力增加,強制分布法的目的是強化員工的績效考核意識,一旦大家養(yǎng)成這種思維習慣后,應撤掉該考核方法,采用較為溫和的考核手段,比如目標考核法等;
    四、企業(yè)文化的建設(shè)是一個長期的工作,在做任何文化變革前都要做好充分的物質(zhì)和思想準備,切忌過激的變革步驟,導致企業(yè)員工的思想行為動蕩;
    五、企業(yè)文化落地必須與人力資源相應的制度為基礎(chǔ),“責任文化”的打造基礎(chǔ)是崗位職責明晰,責權(quán)對等,如果崗位有交叉或者崗位職責模糊不清的話容易導致員工工作的無所適從;
    六、企業(yè)文化的價值引導需要人力資源的各項職能模塊尤其是績效考核方案的支持,如果僅僅停留在意識層面,而沒有“硬件”的支撐的話容易導致企業(yè)文化落虛。
    如今,企業(yè)文化已經(jīng)由單純的體系建設(shè)逐步過渡到打造某種文化氛圍的管理咨詢階段,從抽象虛擬的文化框架建設(shè)到了比較務實的文化氛圍的營造,一些對于企業(yè)發(fā)展非常重要的文化“詞匯”比如責任文化、安全文化、創(chuàng)新文化、廉潔文化等主題如何落實,如何切切實實的將企業(yè)的文化意圖貫穿到整個企業(yè)中去,通過硬軟件的兩條腿走路,*終獲得企業(yè)主流價值觀落地的效果。
        責任編輯：張言    mjwave.cn    2011-11-9 10:33:23

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