打造優(yōu)秀高層團隊的幾個步驟（三）

添加日期：2012年3月28日 閱讀：643

結果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時甚至采取截然相反的行動。例如，一個團隊想提高交叉銷售額，而另一個團隊卻拒絕向他們提供相關的客戶信息，因為后者想“獨占”與這些客戶的關系。 
    **執(zhí)行官可以采取幾個措施，來解決團隊互動機制問題。首先是與團隊一起找原因，就為什么團隊成員無法有效協(xié)作這一問題達成客觀的共識。有幾個工具可以用于此目的，包括高層團隊調查、團隊成員面談，以及對于每一個**進行360度的全方位評估。這家拉丁美洲保險公司的**執(zhí)行官運用了這幾種方法，發(fā)現(xiàn)高層團隊的成員需要首先建立彼此之間和與組織之間的關系和信任感，然后才能就新的企業(yè)戰(zhàn)略和如何為了實現(xiàn)目標而對公司文化進行必要的轉變達成一致（要詳細了解如何建立信任感，請參見“一線管理創(chuàng)新快訊”）。這支高層團隊在企業(yè)文化方面引發(fā)的重要轉變是，團隊成員需要對轉變公司績效和文化各負其責，并有責任監(jiān)督彼此對承諾的履行情況。 
    要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關注這些問題并采取干預措施，*好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。那家礦業(yè)公司的**執(zhí)行官知道，在董事會重點討論團隊互動機制的會議上，他的方法（即放任未解決的討論繼續(xù)下去，寄望于團隊達成共識并做出承諾）并不可行，團隊希望他能夠介入。一旦清楚了這一點，該**執(zhí)行官就在各方之間協(xié)調出一項決定，使團隊立即開始實施。 
    **執(zhí)行官往往需要進行多次干預。當那家金融服務公司的**執(zhí)行官認識到團隊的協(xié)調工作做得有多差時，他采取了相應的措施，例如，主持召開一系列高層團隊非現(xiàn)場會議，目的是提高大家對戰(zhàn)略的一致認同。其結果之一是：團隊對集體議程中有關組織的部分進行了協(xié)調，團隊成員承諾與公司基層**進行定期溝通和交流，以確保他們也能根據新戰(zhàn)略進行統(tǒng)一協(xié)作。一年后，在運營改進舉措的目標問題上，高層團隊遠比以前更團結一致了，高管中認為團隊擁有明確方向的比例翻了一番，達到了70%，而且團隊工作時也不再將精力分散于多個目的。與此同時，運營方面得到了不斷改進：成本較同期下降了20%，而準時完成的工作比例上升8%，達到了96.3%. 
    *后，大多數(shù)團隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。例如，那家保險公司的**執(zhí)行官要求高層團隊中每個成員的績效指標（如成本控制和員工滿意度）都要達標，并促使他們共享各部門的績效數(shù)據。通過這種方法，這些高管通過彼此監(jiān)督，對績效負起了責任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現(xiàn)象無法再延續(xù)下去。在兩年時間里，團隊的互動機制和公司的財務狀況都得到了改善，投資回報率從8.8%升至16.6%，這在很大程度上是因為整個團隊更有效地履行了職責，確保公司能達到自身的成本控制和增長目標。 
    每一個高層團隊都是**的，每一位**執(zhí)行官也需要應對一組同樣獨特的難題。正如前面的例子所揭示的，組建一支卓有成效的高層團隊通常需要良好的診斷，然后還要進行一系列研討會和現(xiàn)場工作，以便在團隊專注于高難度業(yè)務問題的同時使團隊能夠順利互動。當**執(zhí)行官認真保證自己的高層團隊有意愿、也有能力幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，保證團隊始終專注于正確的主題，并認真管理團隊的互動機制時，她就很有可能收到實效。*優(yōu)秀的高層團隊將共同擔負責任，培養(yǎng)保持和改進自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優(yōu)勢。 
        責任編輯：季蕓    mjwave.cn     2012-3-28 10:50:40

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